王強與俞敏洪、徐小平被稱為“新東方三駕馬車”

美國哲學(xué)家愛默生說：“在薄薄的冰層上滑冰，唯一不掉進冰窟窿里的秘訣，就是你奔跑的速度要快過它坍塌的速度。”

所以在這個一切都在流變的時代，你是否能在流變失去方向的一剎那，把握住方向，是生存下來最根本的問題。

                   ——真格基金聯(lián)合創(chuàng)始人 王強             

本文根據(jù)8月5日真格基金聯(lián)合創(chuàng)始人王強在混沌大學(xué)的課程整理而成。

混沌大學(xué)給我出的題目是商業(yè)模式的創(chuàng)新，同一個主題，后面還有馬東等三位企業(yè)家來做案例闡述。那么我作為一個投資人也是本月第一個講師，今天講的算是概論。我講的內(nèi)容比較開放，我講的不一定都是對的，主要是為了引發(fā)大家更深入的思考。

找到商業(yè)世界變化的本質(zhì)，并按照這個本質(zhì)尋找投資機會，這是我一直以來都在追求的投資方法論。

我用兩句話來總結(jié)它：

• 我們的社會正在由“固態(tài)”變?yōu)椤耙簯B(tài)”，商業(yè)嬗變的本質(zhì)是從構(gòu)建帝國到順應(yīng)流沙；

• “時間軸”代替“空間性”成為商業(yè)的核心要素，企業(yè)唯有快才能生存。

液態(tài)現(xiàn)代化——這個世界最本質(zhì)的變化

本節(jié)要點

• 現(xiàn)代化讓社會從“固態(tài)”變?yōu)椤耙簯B(tài)”；

• 文化從“啟迪”大眾變?yōu)椤罢T惑”大眾；

• 商業(yè)由“生產(chǎn)者”主導(dǎo)變?yōu)橛伞跋M者”主導(dǎo)；

• “時間軸”成為商業(yè)核心要素，“快”成為成敗關(guān)鍵條件。

每個企業(yè)家都有一個終極夢想——打造一個商業(yè)帝國。它是一個宏大的空間概念，不被時間侵蝕，似乎立在那兒就永遠不敗了。

但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，商界正在出現(xiàn)一種現(xiàn)象——成為獨角獸的新興企業(yè)，正在以加速度的方式涌現(xiàn)，而那些看起來恒久的“百年老店”式企業(yè)，稍微不慎就轟然倒地，帝國大廈傾于一旦。

因此，只有觀察到商業(yè)本質(zhì)的變化，才能找到重新構(gòu)筑自己商業(yè)夢想的道路。

在這里，我要給大家介紹一位當代最重要的世界性思想家——齊格蒙特·鮑曼。

齊格蒙特·鮑曼

10多年前他就提出“液態(tài)的現(xiàn)代性”（Liquid Modernity）理念。他整個一生都在試圖回答一個問題—— “我們現(xiàn)在以及未來正在發(fā)生的社會本質(zhì)的轉(zhuǎn)換究竟是什么？”

現(xiàn)代社會由“固態(tài)”到“液態(tài)”

前現(xiàn)代性社會，人類以經(jīng)驗為生存的依托。我們一旦習(xí)得了一個東西，不僅不能放棄，更應(yīng)該堅守，因為只有掌握了這些積累的經(jīng)驗，我們才能活在現(xiàn)在，也才能面向未來。所以傳統(tǒng)社會，人們的觀念、行為方式、制度，所有的東西都是固態(tài)的，就像一塊磐石。

而互聯(lián)網(wǎng)和全球化兩大力量的來襲，讓原有的固態(tài)的社會形態(tài)正以越來越快的速度式微乃至消失。磐石崩解了，構(gòu)成世界的基底變成了瞬息萬變的“流沙”。

我們置身于一個流體的世界中，鮑曼還用“不確定性”、“流動”、“沒有安全感”、“瞬間生活”這樣的詞匯來描述這個現(xiàn)代化的世界。

在這樣的世界中，人類最強烈的感覺是失控。誰是中心？誰是主導(dǎo)者？我們很難界定。生命的舒適度在下降，幸福感在降低，而焦慮成為一種普遍的社會情緒，人類在變得脆弱。

我們必須擁抱一個詞：不確定性。

這是我認為，我們思考現(xiàn)代商業(yè)社會最重要的落腳點。

一個商業(yè)如果再按照龐大的、恒久的、不變的空間感來設(shè)計推演，即便把全部的資源、精力投入在一個嶄新的產(chǎn)品中，創(chuàng)造出來的時候它就已經(jīng)過時了，不再被需要。

我記得1995年，我在貝爾實驗室的時候，我老板墻上的日歷是12個月的。半年后，公司發(fā)給他的日歷變成了只印6個月。到我辭職回國做新東方時，我去他的辦公室辭行，發(fā)現(xiàn)公司只給他印3個月的日歷了。

為什么？他說，從有一個想法，到給出原型、樣品，然后放到市場上做初步的驗證得到反饋，最終給出第一代產(chǎn)品，其實市場給出的時間最多只有三個月。

大家看，這已經(jīng)是20多年前發(fā)生的事情。貝爾實驗室就已經(jīng)有了這樣緊迫的擁抱不確定性、順應(yīng)快速流變的意識。

總結(jié)一下，從帝國到流沙，本質(zhì)區(qū)別到底在哪里？

帝國，是我們在固態(tài)社會的追求。帝國是什么？是空間，是疆域。這就像拍攝穩(wěn)固的黃山，一百年時間的流逝，幾乎不會帶來什么差異。

在液態(tài)社會，只有用時間的維度才能夠衡量存在。這就像給黃河拍照，你必須注明這是哪一秒的黃河才有意義，因為“人不能兩次踏入同一條河流”。所以，身處流沙中，必須抓住此刻，因為錯過此刻，你不知道自己下一刻在哪里。

文化從“啟迪”大眾到“誘惑”大眾

鮑曼認為社會從“固態(tài)”變成了“液態(tài)”，那么文化有沒有發(fā)生變化呢？

鮑曼認為，一個文化上重大的改變就是——文化的作用由“啟迪”大眾變成了“誘惑”大眾。

過去，人們總是把文化比喻成“燈塔”和“火把”，這是典型的啟迪意向。它暗含的意思是文化很高級，而大眾很土、很屌絲。

但現(xiàn)在對經(jīng)驗的崇拜已經(jīng)破碎了。商學(xué)院還在堅持案例教學(xué)法，但很多案例對于當下流變的世界已經(jīng)沒有很大的借鑒意義了。于是，啟迪無效了，它被誘惑取代了。

誘惑和啟迪是不一樣的?！皢⒌稀笔俏腋哂谀悖罢T惑”是平起平坐甚至我低于你，但是我想盡一切辦法讓你接近我，粉絲經(jīng)濟就是這樣誕生的。

所以，現(xiàn)在文化已經(jīng)不再像過去一樣只是滿足人們已經(jīng)存在的需求了，而是不斷地創(chuàng)造新需求。

由“生產(chǎn)者的社會”到“消費者的社會”

由于社會由“固態(tài)”變?yōu)椤耙簯B(tài)”，文化從“啟迪”大眾變?yōu)椤罢T惑”大眾，商業(yè)本質(zhì)也隨之發(fā)生了變化。

固態(tài)的社會形態(tài)下，商業(yè)最關(guān)注的是生產(chǎn)者。最關(guān)注的是從工廠到商場之間的聯(lián)系。你必須保證從工廠生產(chǎn)，到把產(chǎn)品銷售給消費者之間所有流程的順暢，才能保證商業(yè)的成功。

而液態(tài)下的商業(yè)社會最關(guān)注的是消費者。現(xiàn)在的生產(chǎn)過程不再是從工廠到商場，而是從消費者的需求推動生產(chǎn)，再從生產(chǎn)者的工廠把物品或者服務(wù)送給消費者手中。

因此，商業(yè)的本質(zhì)的變化在于從生產(chǎn)者主導(dǎo)的社會變成了消費者主導(dǎo)的社會。

“時間軸”代替“空間性”成為商業(yè)的核心要素

鮑曼認為，消費者社會有三大特質(zhì)：

第一，消費者希望或者期待的死亡率極高。

在消費者社會里，人們對任何一個東西的期待非常短促，來得快，消失得也快。

以前人們對一個產(chǎn)品的期待也許是30年、50年，如果在他期待的第10年給了他，他也滿足了。

但現(xiàn)在他的期待生發(fā)出來的時候，你第一時間能夠滿足，可以。如果超過了他的期待時間，當他的期待消亡的時候，你再提供，已經(jīng)太晚了。

第二，只有高得非比尋常的繁衍能力才能保證期待的生命周期不被弱化。

任何一個企業(yè)、任何一個商業(yè)模式、任何一個產(chǎn)品或者任何一種服務(wù)，只有不斷地繁衍吸引消費者的能力，在消費者滅掉了一個欲望，升起下一個欲望的時候，你又能夠迅速捕捉到，通過迭代等方式滿足，你才會不被弱化甚至消亡。

第三，哄騙/過量/浪費的經(jīng)濟學(xué)。

在消費者社會中，我們的經(jīng)濟或者經(jīng)濟學(xué)所呈現(xiàn)的人性狀態(tài)是什么呢？哄騙。

如果欲望總是短暫的，那么商業(yè)就現(xiàn)實性地滿足消費者就好了。你需要什么我給你什么，哄騙和誘惑你來消費，產(chǎn)生利潤，然后更多生產(chǎn)者進入這個領(lǐng)域，社會總供給會很快過量，形成浪費。所以，未來人類將體驗到越來越豐富的供給，同時也面對越來越大的浪費。

鮑曼從不認為這是時代病，哄騙和過量恰恰是我們進入到消費者社會的指標之一。

在這樣一個“無情無義”的消費者社會，企業(yè)家的思考習(xí)慣必須從依賴空間逐漸向?qū)r間的敏銳和流變上轉(zhuǎn)移。

 “時間軸”取代“空間性”成為商業(yè)的核心要素，也就是在盡快的時間里，敏銳地捕捉并滿足消費者的訴求，才是現(xiàn)在所有商業(yè)行為的出發(fā)點。

我們和雷軍一起投資過一家互聯(lián)網(wǎng)教育公司，開董事會的時候，創(chuàng)始人說開發(fā)了一個新功能，預(yù)計3個月后上線。雷軍說，3個星期第一代產(chǎn)品必須上線，否則你們就不要再研究這個功能了。

時間軸非常重要，一旦錯過時間窗，你永遠也跑不贏。

從這個維度來看，企業(yè)營銷的本質(zhì)又是什么？在你認為不再能帶來巨額利潤的產(chǎn)品消失之前，迅速讓消費者關(guān)注下一代可能給你產(chǎn)生巨額利潤的產(chǎn)品。

快，是一個商業(yè)模式生存的關(guān)鍵。

我認為，鮑曼的“液態(tài)社會”模型從社會學(xué)底層為我們揭示了今天商業(yè)模式創(chuàng)新的所有本質(zhì)性問題。

人力、產(chǎn)品與資本的創(chuàng)新方法

本節(jié)要點

• 有跨界能力的通才比專才更重要；

• 保留人才流動的可能性才能保證人才的穩(wěn)定性；

• 商業(yè)模式的創(chuàng)新可以從重新定義商業(yè)維度入手，包括改變行業(yè)角色，服務(wù)方式，還有消費理念；

• 產(chǎn)品需要在時間軸上迅速試錯，加速迭代；

• 對天使階段的投資更重要的是投“人”。

前面談了理論，接下來，我們談商業(yè)模式創(chuàng)新的方法。

任何一個商業(yè)行為宏觀來講就圍繞三個因素：人力、產(chǎn)品和服務(wù)、資本。所以，我們下面就從這三個方面來闡述商業(yè)模式創(chuàng)新的方法論。

我將主要以真格基金投資的企業(yè)為例來闡述我的觀點，因為這些公司我相對比較了解。

人力創(chuàng)新——通才比專才更重要

既然液態(tài)時代變化的速度超出了所有人預(yù)期，那么人才招聘、管理也要做相應(yīng)的創(chuàng)新。

在人才創(chuàng)新方面，我覺得以下幾個要點很重要。

• 通才比專才更重要

在消費者主導(dǎo)的社會，作為創(chuàng)業(yè)者，從高層到執(zhí)行層，你最需要什么樣的人才？

毫無疑問，凡是在商業(yè)上能夠締造偉大成就的人，他一定是通才，而很少是專才。

【案例——埃隆·馬斯克】

比如，埃隆·馬斯克。他學(xué)的雖然是物理，但是他也輔修經(jīng)濟學(xué)。跨界的能力，使他能夠擁有永不停歇的創(chuàng)造力。

如果要我用一句話總結(jié)埃隆，我覺得他是一個跨界、跨學(xué)科的強大整合者。他可以迅速地把物理學(xué)平移到人類生活中的實際需求領(lǐng)域，用工程學(xué)和材料學(xué)的方法，以最廉價、最高效的方式滿足人們的需求。

我們看SpaceX，埃隆的貢獻究竟在哪兒？他并沒有發(fā)明發(fā)動機、推進器、燃料。SpaceX最重要的突破在于埃隆能做到SpaceX比NASA造火箭的材料低200倍。

這就是通才的力量。

• 客戶即雇員

在生產(chǎn)者主導(dǎo)的時代，客戶永遠是客戶，生產(chǎn)者是生產(chǎn)者。但在消費者主導(dǎo)的時候，客戶也可能成為雇員，為企業(yè)出謀劃策。

【案例——空氣堡】

我們投資的一家企業(yè)叫空氣堡。在空氣凈化器已經(jīng)成為競爭紅海的情況下，他們開始做新風(fēng)凈化系統(tǒng)。

競爭激烈，流量昂貴，他們?nèi)绾巫龅疆愜娡黄鸬?？我認為，關(guān)鍵在于空氣堡非常巧妙地做了一種流變性的、以時間為軸的、快速的人力資源排列組合。

他們起步時，發(fā)現(xiàn)中國存在一個空氣達人群，這些人熱愛談?wù)摽諝赓|(zhì)量，對空氣指標有非常高的標準。

發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，空氣堡的創(chuàng)始人就做了一件非常重要的事情。他決定先來滿足空氣達人理想的空氣標準。

所以空氣堡就通過切入這樣一個強關(guān)系，把空氣達人群里的人都發(fā)展成了他的種子用戶。這批種子用戶就變成了他們的雇員，不僅討論產(chǎn)品本身，而且會以更權(quán)威且可信的方式將空氣堡推薦給身邊的人。

強關(guān)系讓這些原本距離遙遠的客戶變成了主動營銷的雇員。在紅利消失的情況下，你有沒有辦法讓產(chǎn)品的體驗用戶成為你的營銷者，這是大家應(yīng)該思考的問題。

• 人才流動不流失

如今流動、變化已經(jīng)成為了商業(yè)的本質(zhì)，那我們對人才的流動要有一種非?？陀^和健康的期待。

在液態(tài)時代，所有的員工對一個公司的發(fā)展期待也變得越來越短暫，如果企業(yè)短期內(nèi)沒有給員工上升的空間，或者沒有滿足員工的工作愿望，員工就走了。

因此只有創(chuàng)造保證公司內(nèi)部人才流動的條件，才能保證人才不會輕易地流失。

【案例——一起作業(yè)】

比如，“一起作業(yè)”這家公司，從CEO到具體執(zhí)行的員工，各個層級幾乎都是零流失。怎么做到的呢？

其實這家公司的內(nèi)部人員流動非常大。至少十幾個高級崗位都做出了非常健康地內(nèi)調(diào)，極大地節(jié)約了人力成本。

一起作業(yè)原本的CTO已經(jīng)非常厲害了，但在公司發(fā)展到了某一個節(jié)點上，這個CTO認為應(yīng)該有一個更加優(yōu)秀的人替代他。于是他推薦了一個更厲害的人，也是他的師兄，擔(dān)任CTO，自己退居二線，做新上任CTO的副手。

這樣獨特的公司文化，必須有配套的體系保障才可能實現(xiàn)。創(chuàng)造內(nèi)部發(fā)展的極大可能性，是企業(yè)應(yīng)對員工的短暫期待最有效的辦法，除此之外沒有第二個辦法。

產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新——快速試錯，加速迭代

產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，主要有以下幾個要點。

• 重新定義商業(yè)的新維度

如果用液態(tài)的思維方式來考量商業(yè)的創(chuàng)新。那么重新定義所有的元素和元素之間的關(guān)系，以及重新定義關(guān)系和關(guān)系之間跨界的維度和迭代的速度，就成為商業(yè)模式創(chuàng)新的一個重要方法論。

我們面對商業(yè)的場景無非是行業(yè)角色、服務(wù)方式、消費觀念三者。因此，我接下來將講三個案例，看這幾家公司是如何從這三個方面來做的。

【案例——農(nóng)田管家：重新定義行業(yè)角色】

農(nóng)田管家這家公司的出發(fā)點是無人機，落腳點是農(nóng)田。另外，農(nóng)田管家還重新定義了農(nóng)民這個角色的職能。

農(nóng)田管家是通過無人機噴灑農(nóng)藥這一個點，切入整個以農(nóng)業(yè)為半徑的應(yīng)用生態(tài)圈，它把農(nóng)田地理的信息系統(tǒng)、農(nóng)作物的種植、收割、銷售，包括農(nóng)作物成長期的技術(shù)服務(wù)，綁在一起形成了一個農(nóng)民從來沒有想象到的智能助手。

如果我們只在農(nóng)民中想農(nóng)民、在無人機中想無人機，完全不可能做到這樣的創(chuàng)新。

【案例——名醫(yī)主刀：重新定義服務(wù)方式】

真格基金前兩年投了一個移動醫(yī)療手術(shù)平臺——名醫(yī)主刀。

名醫(yī)主刀能夠通過信息管理平臺為用戶迅速匹配名醫(yī)資源，然后在盡可能短暫的時間里面安排異地的手術(shù)床位。這基本上從某種程度上完全顛覆了以往的就醫(yī)方式。

【案例——TOGO途歌：重新定義消費觀念】

最后我想舉一個例子，是消費觀念的問題。

TOGO途歌是基于移動互聯(lián)網(wǎng)的汽車共享出行平臺，為用戶提供城市內(nèi)的即時，短程出行服務(wù)。它顛覆的不是空間的流動性，而是顛覆了擁有者的時間的流動性，讓你從永恒擁有一輛車，從為車牌號搖不到而焦慮，變成瞬間地占有，這樣就激活了你的欲望，讓你愿意高額買單。途歌背后實際上是這樣一個哲學(xué)思維。

以上就是重新定義商業(yè)新維度的方式，接下來我們聊下資本對產(chǎn)品的影響。

• 借助資本，高速發(fā)展

今天的企業(yè)要快速在時間軸上贏得市場，他們就必須借助資本的力量來進行加速。

比如OFO，怎么就變成了世界級的玩家了？其實很重要的一點是資本的力量讓它在時間軸上快速推進，迅速占領(lǐng)了這個市場，啟蒙了消費者并保持了消費者的注意力。

因此，OFO誕生了2年，迅速成為了估值接近10億美元的公司。以前很多公司都是到了上市的時候才能達到這個估值水平，但是最近三四年，無論是硅谷還是中國，未上市公司達到10億美元估值的比比皆是。

因此，創(chuàng)業(yè)公司想要在時間軸上快速占領(lǐng)市場，必須要借助資本的力量。

• 迅速試錯，加速迭代

在液態(tài)社會，人們對于質(zhì)量的期待被快速迭代所覆蓋。快速迭代，滿足用戶短暫的欲望，成了這個時代最主要的期待。

所以現(xiàn)在的任何產(chǎn)品，無論是硬件還是軟件、營銷等，如果不能迅速試錯加速迭代，就幾乎沒有成功的可能。

【案例——小紅書】

小紅書這家公司，它2年內(nèi)經(jīng)過了4次脫胎換骨的迭代才有了今天。

小紅書最早是從境外旅行攻略開始做的，就是一個簡單的信息提供。后來只有攻略，大家還不滿足，就變成了信息更豐富的資訊媒體。最后大家還不滿足，于是發(fā)展成了境外購物分享社區(qū)以及現(xiàn)在大家看到的電商平臺。

如果沒有這種快速迭代，小紅書即使做成全世界最牛的攻略，恐怕它現(xiàn)在也死掉了。

注意，迭代不是簡單的性能提升，第二代產(chǎn)品要從本質(zhì)上推翻甚至顛覆第一代產(chǎn)品，甚至到了第三代產(chǎn)品，一定要拋棄前兩代產(chǎn)品，才有存活的機會?？赡艿搅说谒拇a(chǎn)品，你才找到了真正精準的剛需。

資本創(chuàng)新——只投“人”

液態(tài)社會，商業(yè)模式很快消失，很難把握未來趨勢。我們作為投資人，該如何抗衡這種不確定性，從不確定性中尋找相對的確定性呢？

真格基金剛開始的時候，我和徐小平兩個人既不看行業(yè)，也不看賽道，也不看生態(tài)，我們只看一個維度，就是人。

我們認為只有一個東西是相對肯定的，就是這創(chuàng)始人靠譜不靠譜。

• 3C理論

關(guān)于真格基金的投資哲學(xué)，我們有個理論叫3C理論。

什么叫3C呢？

第一，Chemistry——看對眼

我們跟創(chuàng)始人聊天的時候，不是看他對行業(yè)多了解，BP寫得多漂亮，而是看他有沒有吸引比他更牛的人的魅力。

創(chuàng)始人和他的團隊之間需要有一種默契，還有未來并肩作戰(zhàn)需要的情誼。這種聯(lián)系也包括兩個人對于未來想做的事情是否擁有共同的愿景。

第二，Complementary——互補

團隊還需要能夠擁有互補的能力。

當創(chuàng)始人是一個碼農(nóng)或者技術(shù)男的時候，聯(lián)合創(chuàng)始人往往是一個了解運營、更懂市場的人，只有這樣，整個團隊才能夠更好地互補，最終完成一個企業(yè)運營需要的每一個部分。

第三，Compromise——互相理解

除了團隊互相需要看對眼還有互補以外，大家還要能相互理解，相互妥協(xié)。在遇到一些矛盾和沖突的時候，尤其是股權(quán)糾紛的時候，能夠互相包容，各讓一步。

• 2牛理論

除了3C理論，我們還有個二牛理論。二牛什么意思呢？就是我們看除了創(chuàng)始人本身牛之外，我們還需要考察他身邊的管理層在某些領(lǐng)域是否也牛。

一個創(chuàng)始人背后有兩三個人，他們談起具體的業(yè)務(wù)板塊，比創(chuàng)始人展現(xiàn)出更大的洞察力，我們覺得這批人放在一起，就可以投了。

• 創(chuàng)始人的適應(yīng)性

真格基金非?？粗貏?chuàng)始人身上有沒有強大的適應(yīng)性，包括對人的適應(yīng)性、對產(chǎn)品和服務(wù)迭代的適應(yīng)性、以及對資本的適應(yīng)性。有了這個適應(yīng)性，我們認為這個人就有了作為領(lǐng)袖人物的特質(zhì)。

改變世界的是問題，而不是答案

本節(jié)要點

• 對商業(yè)來說，如果時間是唯一衡量因素，你必須要絕對地快，同時要絕對地慢；

• 創(chuàng)始人要把對世界的追問當成空氣一樣重要。

前面我們一直在討論變，那么商業(yè)創(chuàng)新還有沒有不變的東西？

我們來看一個概念——時間復(fù)仇論。

什么意思？你不停地在不同方向上追逐，你以為你跑贏了時間。實際上，時間還會找到你復(fù)仇，將你所有的速度和成果毀于一旦。

如果你跑得很快，但卻沒有跑得慢的定力，如果你只是一味地迎合消費者，而忘記了你商業(yè)的本質(zhì)和初心，你最后仍然一無所獲。

對商業(yè)來說，即時地滿足消費者瞬時的需求和匠心運營產(chǎn)品和服務(wù)，本質(zhì)上并不矛盾，但是你必須把兩者有機地結(jié)合和搭配，才有可能用這樣的厚度跑贏時間。

所有引領(lǐng)者必須從理解世界、理解人性開始。只有這樣，你才真正地了解什么是市場，什么是消費者的欲望和訴求。有了這樣的了解，你才會不斷地追問自己，我應(yīng)該從哪一個維度開始理解和創(chuàng)新。

對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，只有把對世界的追問當成空氣一樣重要，你才會是消費者欲望的真正引領(lǐng)者。

所有花大量精力研究對手的人都很難成功。BAT之間為什么誰也殺不掉誰？因為最后他們都明白一個道理：百度也不做電商了，阿里也不強調(diào)社交了，騰訊也不糾結(jié)太多搜索引擎了，大家都各歸其位。

他們明白了，他們之所以走到今天，是因為能敏銳地發(fā)現(xiàn)問題并有效地回答問題，而不是東抄西湊尋找到現(xiàn)成的答案。

最后，送大家一句話，改變世界的是問題，而不是答案。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號“混沌大學(xué)”（微信公眾號：dfscx2014），作者王強，經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。