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探索中的素質(zhì)教育綜合體,當真叫好又叫座?

作者:老王不老 發(fā)布時間:

探索中的素質(zhì)教育綜合體,當真叫好又叫座?

作者:老王不老 發(fā)布時間:

摘要:目前教育綜合體的發(fā)展現(xiàn)狀如何?

近兩年在市場需求驅(qū)動下而快速發(fā)展的素質(zhì)教育行業(yè),促使素質(zhì)教育綜合體這種業(yè)態(tài)在各地陸續(xù)出現(xiàn)。在今年5月睿藝發(fā)布的《中國家庭素質(zhì)教育消費報告》中,數(shù)據(jù)顯示有85.6%的家長愿意選擇教育綜合體這種校外教育機構(gòu),這種新業(yè)態(tài)也頗受地產(chǎn)商和資本的關注與青睞。萬科等商業(yè)地產(chǎn)商紛紛入局,而就在11月8日,藝朝藝夕公布了其1.6億元的融資信息。一邊是家長的支持,另一邊是地產(chǎn)與資本的陸續(xù)進場,教育綜合體似乎進入了快速發(fā)展期。

目前教育綜合體的發(fā)展現(xiàn)狀如何?理想期待與現(xiàn)實挑戰(zhàn)是什么?它的前路又向何方?

教育綜合體的誕生背景

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對于教育綜合體的誕生原因,可從培訓機構(gòu)和房地產(chǎn)商兩個角度去分析。

  • 培訓機構(gòu)

近兩年來高昂的房租和人力成本已成為制約教育培訓機構(gòu)發(fā)展的“兩座大山”。據(jù)不完全統(tǒng)計,從2013年開始中小型教育機構(gòu)的利潤率已有不同幅度下降,主要是由于租金、人工成本的上漲遠超過了營收的增長幅度。不少城市教培業(yè)的人力成本上漲了15%至20%,租金平均上漲了10%左右。

  •  房地產(chǎn)商

而一直以來狂奔攬金蓬勃發(fā)展的房地產(chǎn)市場,現(xiàn)在進入轉(zhuǎn)型期,各種形態(tài)的商業(yè)體頻現(xiàn),同時面臨電商的強烈沖擊,如何能引流盤活空間成為地產(chǎn)商需要解決的問題。

前者為場地所困,后者因引流而勞神,“基于學生,順應市場”的教育綜合體成為教培市場的必然產(chǎn)物。

教育綜合體的類別

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據(jù)不完全統(tǒng)計,截至2017年全國已有超過300家教育綜合體。這些近一兩年興辦的綜合體,面積大都在數(shù)千甚至上萬平方米,投資金額在數(shù)千萬級別,可謂發(fā)展勢頭迅猛。目前,市場上的教育綜合體可以大致分為三大類:

第一種由兒童中心主導,類似于綜合型商場業(yè)態(tài),主要分布于商業(yè)區(qū),希望通過教育帶動其他業(yè)態(tài)的消費。其與入駐教育機構(gòu)之間的關系主要是租賃模式,或采取相對靈活的“租金+分成”模式,代表機構(gòu)有深圳七巧國。

第二種由地產(chǎn)開發(fā)商主導,為自身商業(yè)住宅建立配套型服務,然后吸引其他教育品牌入駐。與進駐機構(gòu)主要為分成模式,代表機構(gòu)有萬科成長中心。

第三種是由教育企業(yè)為主導,但細分之下又存在四種模式:

1. 通過整合旗下加盟或自有品牌入駐綜合體,統(tǒng)一對內(nèi)容輸出進行把控、對運營進行管理,代表機構(gòu)有創(chuàng)世紀最IN菲克城、天津華夏未來;

2. 同樣是將旗下教育品牌統(tǒng)一融入綜合體,與上一種的區(qū)別在于所有入駐品牌都是自有品牌,對課程研發(fā)能力要求更高,代表機構(gòu)有藝朝藝夕;

3. 為其他教育機構(gòu)搭建平臺,以整體形象出現(xiàn),雙方主要以分成模式進行合作,代表機構(gòu)有新東方百學匯;

4. 在引入兒童培訓品牌之外,還在綜合體內(nèi)引入成人培訓品牌,突出全年齡段教育,此外還加入了零售、餐飲等其他業(yè)態(tài),代表機構(gòu)有新鷗鵬華岡教育MALL。

前兩種的好處在于場地優(yōu)勢明顯,但對教育以及教育機構(gòu)運營的認知與經(jīng)驗相對欠缺,彼此存在割裂空間,存在合作隱患。相比之下最后一種在教育層面的運營成本更重,對團隊的精細化管理能力要求更高,好處是綜合體與機構(gòu)之間綁定程度更深。

市面上各類素質(zhì)教育綜合體的發(fā)展現(xiàn)狀究竟如何,為此睿藝收集了三家代表性機構(gòu)以試圖了解。

教育綜合體代表性機構(gòu)

  • 百學匯

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2015年10月,新東方成立了素質(zhì)教育的專有品牌——百學匯。在談到為何要做教育綜合體時,百學匯CEO王立這樣解釋:“從理念上看,百學匯的設立,有助于新東方實現(xiàn)素質(zhì)教育與應試培訓的互補;從產(chǎn)業(yè)布局來看,如果新東方在未來打算覆蓋全年齡段,素質(zhì)教育有很大的市場發(fā)展空間。但新東方發(fā)現(xiàn),若在原有的體系內(nèi)僅靠自己的力量去做,將耗時且艱難,“所以最終決定單獨成立公司和團隊去做素質(zhì)教育。”

王立表示,在整個素質(zhì)教育領域里,目前還沒有全國性的品牌,百學匯希望搭載一個孵化器,與合作的機構(gòu)一同成長。據(jù)了解,新東方百學匯給入駐產(chǎn)品提供三樣東西:

1. 提供免費的入駐空間;

2. 幫助其招生;

3. 幫其積蓄品牌影響力。

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在調(diào)查中睿藝發(fā)現(xiàn),不少素質(zhì)教育綜合體都會面臨入駐機構(gòu)與綜合體平臺之間存在合作浮于表面,甚至中途退場的問題。王立認為,該問題的根本解決方案需要通過機制上的設計,用利益去綁定責任,當然這樣就會非??简灳C合體的運營管理能力。而百學匯決定做平臺,就是希望依靠新東方在教學和管理方面的經(jīng)驗,吸引專業(yè)的課程和團隊入駐,并為其提供管理、運營方面的服務。

對于家長來說,機構(gòu)的教學能力和服務質(zhì)量是其最為看重的。在這方面,百學匯的解決方案也很明確:前期篩選和中期把控。對于一家好的機構(gòu),王立認為應該具備以下特質(zhì):

1. 優(yōu)秀并且創(chuàng)新的產(chǎn)品

2. 穩(wěn)定的師資供給能力

3. 可復制的模式

4. 良好的口碑

在談到綜合體擴張問題時,王立認為人才培養(yǎng)是主要的掣肘之處。因為“經(jīng)驗要復制,團隊要本地化,而二者都需要時間?!?/p>

  • 最IN菲克城

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創(chuàng)世紀教育集團旗下?lián)碛衅放瓢ㄈ鹚紝W科英語、楊梅紅國際私立美校、海帆親子游泳、愛德米樂藝術(shù)學院、菲動武道體能、麥克星球兒童創(chuàng)客、英菲克IDS國際幼兒園、拉瑪足球?qū)W院等。據(jù)創(chuàng)始人楊杰介紹,創(chuàng)世紀2015年就實現(xiàn)了上億元的營收,而且每年保持60%以上的收入增長,旗下員工1千多人,在讀學員2萬人。

2016年,創(chuàng)世紀整合旗下各類兒童教育資源,著力打造一站式素質(zhì)教育綜合體“最IN菲克城”,并以此業(yè)態(tài)在當?shù)爻晒椭屏?家與商場合作的特色綜合體,以及2家獨棟的社區(qū)型綜合體。

打造最IN菲克城之前,楊杰曾有過運營多家線下教育品牌的經(jīng)驗,而且當時就有過在一個物業(yè)里面開設不同科目校區(qū)的嘗試。

教育綜合體的一大愿景就是希望形成消費連帶,項目之間可以交叉導流,目前,最IN菲克城各項目之間的轉(zhuǎn)化比率在20-30%。“公司內(nèi)部,每一個品牌都是一個項目部,如何把這些資源整合協(xié)作起來才是關鍵”,在楊杰看來,只有統(tǒng)一管理在先,才能最大化避免利益不均、搶生源等現(xiàn)象,“每個品牌都相當于我的商戶,要對他們負責,結(jié)算關系一定要理清?!?/p>

在教育項目之外,最IN菲克城還延伸了一些配套服務,如兒童劇場、錄音棚、烘焙教室、親子咖啡廳、兒童攝影、美術(shù)館、兒童健身房、兒童創(chuàng)客空間等。硬件設施有了,關鍵是如何將這些配套服務真正利用起來,這一點,在構(gòu)建設施的時候就很明確,不能單為做配套而投放硬件,所有設施的原則是一定要與教育項目匹配,用產(chǎn)品來支持配套設置的運轉(zhuǎn)。

楊杰介紹,最IN菲克城會為入駐機構(gòu)提供三方面的幫助:

1. 統(tǒng)一的品牌營銷、為機構(gòu)引流

2. 統(tǒng)一的客服

3. 各機構(gòu)日常的運營維護

由于入駐最IN菲克城的品牌都是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,包括像瑞思、楊梅紅、海帆等素質(zhì)教育領域的一線品牌,自身擁有專業(yè)的運營團隊,因此可以獨立運作。

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在楊杰看來,一個教育品牌,能在商場生存,就能在綜合體生存,反之,如果這個品牌自身運營能力欠佳,那么它在綜合體里面也未必能活得很好。“歸根到底,教育綜合體還是要懂教育的人去做。”

最IN菲克城在規(guī)劃設計時就選擇犧牲一部分面積做配套服務,比如兒童劇場、兒童繪本館、兒童美術(shù)館、家長會館等,表面看來,這是犧牲一部分面積做配套服務,降低了平效。但其實兩者是相輔相成的關系。一方面好的配套服務可以幫助機構(gòu)做引流,另一方面也能提升綜合體整體的客戶體驗,從而吸引更多的客戶、機構(gòu)和商業(yè)地產(chǎn)的合作。

楊杰認為,綜合體想要快速發(fā)展,有5個核心問題需要解決:

1. 運營團隊要懂教育,不能只考慮短期收益;

2. 綜合體要有完善的配套服務;

3. 明確自身品牌屬性,是定位大眾還是中高端人群;

4. 前期為入駐機構(gòu)做好招生,比如做好營銷和活動;

5. 日常運營管理要到位,保障各個品牌的服務體驗。

  •  七巧國 

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不同于百學匯和創(chuàng)世紀,成立于2010年的深圳市七巧國教育科技有限公司(簡稱“七巧國”),原是一家主營傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)項目的企業(yè),最早定位于兒童百貨。

但在2011年,面對全國傳統(tǒng)零售商業(yè)地產(chǎn)深受電子商務沖擊,終端銷售低迷,戰(zhàn)略供應商縮減終端業(yè)務的行業(yè)背景,公司進行項目升級轉(zhuǎn)型,由傳統(tǒng)購物中心轉(zhuǎn)型為兒童主題一站式購物體驗中心。隨后,抓抓兒童城品牌注冊成立,并在深圳本土成功打造了兩個兒童主題商業(yè)地產(chǎn)項目———深圳碧海店和深圳建安店。就是在這一過程中,抓抓兒童城開始引入像楊梅紅、雅馬哈這樣的兒童培訓機構(gòu)。整個過程并非一蹴而就,更像是一個進化的過程。

2014年抓抓兒童城品牌升級為七巧國兒童中心,其中的標志性變化就是早教的加入,這也使得七巧國的用戶年齡層更加寬泛。企業(yè)重新定義自身品牌文化:七巧國提供教育平臺,為教育合作單位節(jié)約運營成本,進而形成品牌教育機構(gòu)的“規(guī)模經(jīng)濟”。

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“教育培訓是一個很難承受租金,又急切想發(fā)展的一個行業(yè)?!鄙钲谑衅咔蓢毓捎邢薰究偛眉嫫咔蓢逃萍加邢薰究偨?jīng)理蘭強表示,這么多課外教育機構(gòu)的產(chǎn)生,對傳統(tǒng)教育進行有益補充,這也給了七巧國一個契機。“七巧國做的事情是把教育培訓導入商業(yè)地產(chǎn),以兒童為中心,把這里變成以家庭為服務內(nèi)容的一個綜合體。所以七巧國有一個后綴——— 兒童中心,這是我們的發(fā)展定位與目標?!?/p>

目前,七巧國已在上海、無錫、呼和浩特、包頭、成都、均占據(jù)優(yōu)勢項目資源,呼和浩特、包頭、成都等門店也將陸續(xù)開業(yè)。在“重資產(chǎn)+輕資產(chǎn)”商業(yè)發(fā)展模式下,七巧國打造出“七大業(yè)態(tài)”,即兒童教育成長中心、兒童商品體驗中心、兒童娛樂探索中心、家庭健康指導中心、美食中心、媽媽俱樂部、兒童會所。

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在蘭強看來,目前中國的教育綜合體大多是叫好不叫座,因為“一家教育綜合體能否形成連鎖,其架構(gòu)并非決定性因素,關鍵還是要看它的盈利能力?!比绻菃渭兊慕逃龣C構(gòu)綜合體,周一到周四物業(yè)空置率會非常高,這時候零售、餐飲、娛樂等其他兒童業(yè)態(tài)的加入會給整個中心帶來相對不錯的客流量。但無論如何,兒童教育業(yè)態(tài)會占整個兒童中心的50%以上,這是七巧國與其他入駐教育機構(gòu)的商場之間的本質(zhì)區(qū)別。

一家教育綜合體的創(chuàng)始團隊最好兼顧地產(chǎn)和教育兩種業(yè)態(tài)的經(jīng)驗?!昂芏嗟禺a(chǎn)商需要解決物業(yè)空置的問題,于是就把教育綜合體當成一個填空題去做,這么做注定會失敗。而解決這個問題的核心就在于對自身有一個清晰的定位,七巧國所有的業(yè)態(tài)都要圍繞著這個定位去服務?!?/p>

對教育綜合體的一些觀察與思考

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從消費者的角度來講,教育綜合體通過一站式整合分散的教育資源,在滿足家長追逐優(yōu)質(zhì)資源的同時,也為其提供了便利性。

對于經(jīng)營者而言,教育綜合體能夠豐富自身教育形態(tài),提升交叉報班率,同時幫助入駐機構(gòu)享用優(yōu)質(zhì)的空間和環(huán)境,借助綜合體的規(guī)模效應來實現(xiàn)發(fā)展。

而對于有意做教育的商業(yè)地產(chǎn)而言,欲通過教育而導流,并沉淀家長與兒童,增加其消費時長與粘性。教育綜合體業(yè)態(tài)里的每一方都有各自發(fā)展中的訴求,試圖通過綜合體的形式予以實現(xiàn)。

但相比較美好的初衷與預期,目前國內(nèi)“教育綜合體”的運營模式探索還處于起步階段,地域性明顯,大多處在虧損或薄利邊緣。究其原因,主要還是教育綜合體異地擴張需要多方資源協(xié)同發(fā)揮作用,從人才培養(yǎng)機制到團隊精細化管理能力,單個教育品牌想要實現(xiàn)異地擴張已屬不易,更別提教育綜合體這樣的“龐然大物”。

雖然大家對于教育綜合體的理解不盡相同,但如果細心觀察,會發(fā)現(xiàn)不同模式下的教育綜合體主要源于對綜合體兩種不同的經(jīng)營邏輯。

第一種希望把教育綜合體做成一個由眾多素質(zhì)教育項目組成的平臺,結(jié)合自身的辦學經(jīng)驗的優(yōu)勢,不同程度地參與入駐機構(gòu)的運營中,從而更好地幫助其適應綜合體業(yè)態(tài),發(fā)揮彼此優(yōu)勢,協(xié)同協(xié)力發(fā)展。但另一方面,場地是任何一家綜合體都繞不過的問題,無論是自己獨立積累場地資源,還是謀求與地產(chǎn)商開展戰(zhàn)略性的合作,這對經(jīng)營者來說都是一個挑戰(zhàn)。

第二種則是希望把教育綜合體做成一個通過教育帶動其他業(yè)態(tài)的“大商場”,在他們看來,家庭消費屬于購買力強的主要社會消費者單位,而教育類業(yè)態(tài)主要起到吸引家庭人流,延長客流逗留時間的作用,進而帶動其他業(yè)態(tài)消費。毫無疑問,場地是商業(yè)地產(chǎn)商的天然優(yōu)勢,但作為一個教育綜合體,教育內(nèi)容的質(zhì)量把控、不同機構(gòu)之間如何進行協(xié)同管理,教育與其他業(yè)態(tài)(零售、餐飲等)的比例如何規(guī)劃等,這些問題對于沒有教育經(jīng)驗的經(jīng)營者而言無疑是需要思考并踐行的方面。

睿藝在收集與調(diào)查時發(fā)現(xiàn),對于如何做好一家素質(zhì)教育綜合體,不同機構(gòu)提出了幾點相通的要素:

  • 1. 首先明確自身品牌定位

  • 2. 搭建自己的人才培養(yǎng)體系

  • 3. 控制好場地、人力等運營成本

  • 4. 提升綜合體的運營效率,為機構(gòu)做好引流

(本文轉(zhuǎn)自睿藝,作者老王不老)

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來源:睿藝
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