近兩年在市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)下而快速發(fā)展的素質(zhì)教育行業(yè)，促使素質(zhì)教育綜合體這種業(yè)態(tài)在各地陸續(xù)出現(xiàn)。在今年5月睿藝發(fā)布的《中國(guó)家庭素質(zhì)教育消費(fèi)報(bào)告》中，數(shù)據(jù)顯示有85.6%的家長(zhǎng)愿意選擇教育綜合體這種校外教育機(jī)構(gòu)，這種新業(yè)態(tài)也頗受地產(chǎn)商和資本的關(guān)注與青睞。萬科等商業(yè)地產(chǎn)商紛紛入局，而就在11月8日，藝朝藝夕公布了其1.6億元的融資信息。一邊是家長(zhǎng)的支持，另一邊是地產(chǎn)與資本的陸續(xù)進(jìn)場(chǎng)，教育綜合體似乎進(jìn)入了快速發(fā)展期。

目前教育綜合體的發(fā)展現(xiàn)狀如何？理想期待與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)是什么？它的前路又向何方？

教育綜合體的誕生背景

對(duì)于教育綜合體的誕生原因，可從培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和房地產(chǎn)商兩個(gè)角度去分析。

• 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

近兩年來高昂的房租和人力成本已成為制約教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展的“兩座大山”。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從2013年開始中小型教育機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)率已有不同幅度下降，主要是由于租金、人工成本的上漲遠(yuǎn)超過了營(yíng)收的增長(zhǎng)幅度。不少城市教培業(yè)的人力成本上漲了15％至20％，租金平均上漲了10％左右。

•  房地產(chǎn)商

而一直以來狂奔攬金蓬勃發(fā)展的房地產(chǎn)市場(chǎng)，現(xiàn)在進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，各種形態(tài)的商業(yè)體頻現(xiàn)，同時(shí)面臨電商的強(qiáng)烈沖擊，如何能引流盤活空間成為地產(chǎn)商需要解決的問題。

前者為場(chǎng)地所困，后者因引流而勞神，“基于學(xué)生，順應(yīng)市場(chǎng)”的教育綜合體成為教培市場(chǎng)的必然產(chǎn)物。

教育綜合體的類別

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2017年全國(guó)已有超過300家教育綜合體。這些近一兩年興辦的綜合體，面積大都在數(shù)千甚至上萬平方米，投資金額在數(shù)千萬級(jí)別，可謂發(fā)展勢(shì)頭迅猛。目前，市場(chǎng)上的教育綜合體可以大致分為三大類：

第一種由兒童中心主導(dǎo)，類似于綜合型商場(chǎng)業(yè)態(tài)，主要分布于商業(yè)區(qū)，希望通過教育帶動(dòng)其他業(yè)態(tài)的消費(fèi)。其與入駐教育機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系主要是租賃模式，或采取相對(duì)靈活的“租金+分成”模式，代表機(jī)構(gòu)有深圳七巧國(guó)。

第二種由地產(chǎn)開發(fā)商主導(dǎo)，為自身商業(yè)住宅建立配套型服務(wù)，然后吸引其他教育品牌入駐。與進(jìn)駐機(jī)構(gòu)主要為分成模式，代表機(jī)構(gòu)有萬科成長(zhǎng)中心。

第三種是由教育企業(yè)為主導(dǎo)，但細(xì)分之下又存在四種模式：

1. 通過整合旗下加盟或自有品牌入駐綜合體，統(tǒng)一對(duì)內(nèi)容輸出進(jìn)行把控、對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理，代表機(jī)構(gòu)有創(chuàng)世紀(jì)最I(lǐng)N菲克城、天津華夏未來；

2. 同樣是將旗下教育品牌統(tǒng)一融入綜合體，與上一種的區(qū)別在于所有入駐品牌都是自有品牌，對(duì)課程研發(fā)能力要求更高，代表機(jī)構(gòu)有藝朝藝夕；

3. 為其他教育機(jī)構(gòu)搭建平臺(tái)，以整體形象出現(xiàn)，雙方主要以分成模式進(jìn)行合作，代表機(jī)構(gòu)有新東方百學(xué)匯；

4. 在引入兒童培訓(xùn)品牌之外，還在綜合體內(nèi)引入成人培訓(xùn)品牌，突出全年齡段教育，此外還加入了零售、餐飲等其他業(yè)態(tài)，代表機(jī)構(gòu)有新鷗鵬華岡教育MALL。

前兩種的好處在于場(chǎng)地優(yōu)勢(shì)明顯，但對(duì)教育以及教育機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的認(rèn)知與經(jīng)驗(yàn)相對(duì)欠缺，彼此存在割裂空間，存在合作隱患。相比之下最后一種在教育層面的運(yùn)營(yíng)成本更重，對(duì)團(tuán)隊(duì)的精細(xì)化管理能力要求更高，好處是綜合體與機(jī)構(gòu)之間綁定程度更深。

市面上各類素質(zhì)教育綜合體的發(fā)展現(xiàn)狀究竟如何，為此睿藝收集了三家代表性機(jī)構(gòu)以試圖了解。

教育綜合體代表性機(jī)構(gòu)

• 百學(xué)匯

2015年10月，新東方成立了素質(zhì)教育的專有品牌——百學(xué)匯。在談到為何要做教育綜合體時(shí)，百學(xué)匯CEO王立這樣解釋：“從理念上看，百學(xué)匯的設(shè)立，有助于新東方實(shí)現(xiàn)素質(zhì)教育與應(yīng)試培訓(xùn)的互補(bǔ)；從產(chǎn)業(yè)布局來看，如果新東方在未來打算覆蓋全年齡段，素質(zhì)教育有很大的市場(chǎng)發(fā)展空間。但新東方發(fā)現(xiàn)，若在原有的體系內(nèi)僅靠自己的力量去做，將耗時(shí)且艱難，“所以最終決定單獨(dú)成立公司和團(tuán)隊(duì)去做素質(zhì)教育?！?/p>

王立表示，在整個(gè)素質(zhì)教育領(lǐng)域里，目前還沒有全國(guó)性的品牌，百學(xué)匯希望搭載一個(gè)孵化器，與合作的機(jī)構(gòu)一同成長(zhǎng)。據(jù)了解，新東方百學(xué)匯給入駐產(chǎn)品提供三樣?xùn)|西：

1. 提供免費(fèi)的入駐空間；

2. 幫助其招生；

3. 幫其積蓄品牌影響力。

在調(diào)查中睿藝發(fā)現(xiàn)，不少素質(zhì)教育綜合體都會(huì)面臨入駐機(jī)構(gòu)與綜合體平臺(tái)之間存在合作浮于表面，甚至中途退場(chǎng)的問題。王立認(rèn)為，該問題的根本解決方案需要通過機(jī)制上的設(shè)計(jì)，用利益去綁定責(zé)任，當(dāng)然這樣就會(huì)非常考驗(yàn)綜合體的運(yùn)營(yíng)管理能力。而百學(xué)匯決定做平臺(tái)，就是希望依靠新東方在教學(xué)和管理方面的經(jīng)驗(yàn)，吸引專業(yè)的課程和團(tuán)隊(duì)入駐，并為其提供管理、運(yùn)營(yíng)方面的服務(wù)。

對(duì)于家長(zhǎng)來說，機(jī)構(gòu)的教學(xué)能力和服務(wù)質(zhì)量是其最為看重的。在這方面，百學(xué)匯的解決方案也很明確：前期篩選和中期把控。對(duì)于一家好的機(jī)構(gòu)，王立認(rèn)為應(yīng)該具備以下特質(zhì)：

1. 優(yōu)秀并且創(chuàng)新的產(chǎn)品

2. 穩(wěn)定的師資供給能力

3. 可復(fù)制的模式

4. 良好的口碑

在談到綜合體擴(kuò)張問題時(shí)，王立認(rèn)為人才培養(yǎng)是主要的掣肘之處。因?yàn)椤敖?jīng)驗(yàn)要復(fù)制，團(tuán)隊(duì)要本地化，而二者都需要時(shí)間。”

• 最I(lǐng)N菲克城

創(chuàng)世紀(jì)教育集團(tuán)旗下?lián)碛衅放瓢ㄈ鹚紝W(xué)科英語、楊梅紅國(guó)際私立美校、海帆親子游泳、愛德米樂藝術(shù)學(xué)院、菲動(dòng)武道體能、麥克星球兒童創(chuàng)客、英菲克IDS國(guó)際幼兒園、拉瑪足球?qū)W院等。據(jù)創(chuàng)始人楊杰介紹，創(chuàng)世紀(jì)2015年就實(shí)現(xiàn)了上億元的營(yíng)收，而且每年保持60%以上的收入增長(zhǎng)，旗下員工1千多人，在讀學(xué)員2萬人。

2016年，創(chuàng)世紀(jì)整合旗下各類兒童教育資源，著力打造一站式素質(zhì)教育綜合體“最I(lǐng)N菲克城”，并以此業(yè)態(tài)在當(dāng)?shù)爻晒?fù)制了2家與商場(chǎng)合作的特色綜合體，以及2家獨(dú)棟的社區(qū)型綜合體。

打造最I(lǐng)N菲克城之前，楊杰曾有過運(yùn)營(yíng)多家線下教育品牌的經(jīng)驗(yàn)，而且當(dāng)時(shí)就有過在一個(gè)物業(yè)里面開設(shè)不同科目校區(qū)的嘗試。

教育綜合體的一大愿景就是希望形成消費(fèi)連帶，項(xiàng)目之間可以交叉導(dǎo)流，目前，最I(lǐng)N菲克城各項(xiàng)目之間的轉(zhuǎn)化比率在20-30％?！肮緝?nèi)部，每一個(gè)品牌都是一個(gè)項(xiàng)目部，如何把這些資源整合協(xié)作起來才是關(guān)鍵”，在楊杰看來，只有統(tǒng)一管理在先，才能最大化避免利益不均、搶生源等現(xiàn)象，“每個(gè)品牌都相當(dāng)于我的商戶，要對(duì)他們負(fù)責(zé)，結(jié)算關(guān)系一定要理清。”

在教育項(xiàng)目之外，最I(lǐng)N菲克城還延伸了一些配套服務(wù)，如兒童劇場(chǎng)、錄音棚、烘焙教室、親子咖啡廳、兒童攝影、美術(shù)館、兒童健身房、兒童創(chuàng)客空間等。硬件設(shè)施有了，關(guān)鍵是如何將這些配套服務(wù)真正利用起來，這一點(diǎn)，在構(gòu)建設(shè)施的時(shí)候就很明確，不能單為做配套而投放硬件，所有設(shè)施的原則是一定要與教育項(xiàng)目匹配，用產(chǎn)品來支持配套設(shè)置的運(yùn)轉(zhuǎn)。

楊杰介紹，最I(lǐng)N菲克城會(huì)為入駐機(jī)構(gòu)提供三方面的幫助：

1. 統(tǒng)一的品牌營(yíng)銷、為機(jī)構(gòu)引流

2. 統(tǒng)一的客服

3. 各機(jī)構(gòu)日常的運(yùn)營(yíng)維護(hù)

由于入駐最I(lǐng)N菲克城的品牌都是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，包括像瑞思、楊梅紅、海帆等素質(zhì)教育領(lǐng)域的一線品牌，自身?yè)碛袑I(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，因此可以獨(dú)立運(yùn)作。

在楊杰看來，一個(gè)教育品牌，能在商場(chǎng)生存，就能在綜合體生存，反之，如果這個(gè)品牌自身運(yùn)營(yíng)能力欠佳，那么它在綜合體里面也未必能活得很好。“歸根到底，教育綜合體還是要懂教育的人去做?！?/p>

最I(lǐng)N菲克城在規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)就選擇犧牲一部分面積做配套服務(wù)，比如兒童劇場(chǎng)、兒童繪本館、兒童美術(shù)館、家長(zhǎng)會(huì)館等，表面看來，這是犧牲一部分面積做配套服務(wù)，降低了平效。但其實(shí)兩者是相輔相成的關(guān)系。一方面好的配套服務(wù)可以幫助機(jī)構(gòu)做引流，另一方面也能提升綜合體整體的客戶體驗(yàn)，從而吸引更多的客戶、機(jī)構(gòu)和商業(yè)地產(chǎn)的合作。

楊杰認(rèn)為，綜合體想要快速發(fā)展，有5個(gè)核心問題需要解決：

1. 運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要懂教育，不能只考慮短期收益；

2. 綜合體要有完善的配套服務(wù)；

3. 明確自身品牌屬性，是定位大眾還是中高端人群；

4. 前期為入駐機(jī)構(gòu)做好招生，比如做好營(yíng)銷和活動(dòng)；

5. 日常運(yùn)營(yíng)管理要到位，保障各個(gè)品牌的服務(wù)體驗(yàn)。

•  七巧國(guó) 

不同于百學(xué)匯和創(chuàng)世紀(jì)，成立于2010年的深圳市七巧國(guó)教育科技有限公司(簡(jiǎn)稱“七巧國(guó)”)，原是一家主營(yíng)傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的企業(yè)，最早定位于兒童百貨。

但在2011年，面對(duì)全國(guó)傳統(tǒng)零售商業(yè)地產(chǎn)深受電子商務(wù)沖擊，終端銷售低迷，戰(zhàn)略供應(yīng)商縮減終端業(yè)務(wù)的行業(yè)背景，公司進(jìn)行項(xiàng)目升級(jí)轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型為兒童主題一站式購(gòu)物體驗(yàn)中心。隨后，抓抓兒童城品牌注冊(cè)成立，并在深圳本土成功打造了兩個(gè)兒童主題商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目———深圳碧海店和深圳建安店。就是在這一過程中，抓抓兒童城開始引入像楊梅紅、雅馬哈這樣的兒童培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。整個(gè)過程并非一蹴而就，更像是一個(gè)進(jìn)化的過程。

2014年抓抓兒童城品牌升級(jí)為七巧國(guó)兒童中心，其中的標(biāo)志性變化就是早教的加入，這也使得七巧國(guó)的用戶年齡層更加寬泛。企業(yè)重新定義自身品牌文化：七巧國(guó)提供教育平臺(tái)，為教育合作單位節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)而形成品牌教育機(jī)構(gòu)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。

“教育培訓(xùn)是一個(gè)很難承受租金，又急切想發(fā)展的一個(gè)行業(yè)?！鄙钲谑衅咔蓢?guó)控股有限公司總裁兼七巧國(guó)教育科技有限公司總經(jīng)理蘭強(qiáng)表示，這么多課外教育機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生，對(duì)傳統(tǒng)教育進(jìn)行有益補(bǔ)充，這也給了七巧國(guó)一個(gè)契機(jī)?！捌咔蓢?guó)做的事情是把教育培訓(xùn)導(dǎo)入商業(yè)地產(chǎn)，以兒童為中心，把這里變成以家庭為服務(wù)內(nèi)容的一個(gè)綜合體。所以七巧國(guó)有一個(gè)后綴——— 兒童中心，這是我們的發(fā)展定位與目標(biāo)?！?/p>

目前，七巧國(guó)已在上海、無錫、呼和浩特、包頭、成都、均占據(jù)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目資源，呼和浩特、包頭、成都等門店也將陸續(xù)開業(yè)。在“重資產(chǎn)+輕資產(chǎn)”商業(yè)發(fā)展模式下，七巧國(guó)打造出“七大業(yè)態(tài)”，即兒童教育成長(zhǎng)中心、兒童商品體驗(yàn)中心、兒童娛樂探索中心、家庭健康指導(dǎo)中心、美食中心、媽媽俱樂部、兒童會(huì)所。

在蘭強(qiáng)看來，目前中國(guó)的教育綜合體大多是叫好不叫座，因?yàn)椤耙患医逃C合體能否形成連鎖，其架構(gòu)并非決定性因素，關(guān)鍵還是要看它的盈利能力?！比绻菃渭兊慕逃龣C(jī)構(gòu)綜合體，周一到周四物業(yè)空置率會(huì)非常高，這時(shí)候零售、餐飲、娛樂等其他兒童業(yè)態(tài)的加入會(huì)給整個(gè)中心帶來相對(duì)不錯(cuò)的客流量。但無論如何，兒童教育業(yè)態(tài)會(huì)占整個(gè)兒童中心的50%以上，這是七巧國(guó)與其他入駐教育機(jī)構(gòu)的商場(chǎng)之間的本質(zhì)區(qū)別。

一家教育綜合體的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)最好兼顧地產(chǎn)和教育兩種業(yè)態(tài)的經(jīng)驗(yàn)。“很多地產(chǎn)商需要解決物業(yè)空置的問題，于是就把教育綜合體當(dāng)成一個(gè)填空題去做，這么做注定會(huì)失敗。而解決這個(gè)問題的核心就在于對(duì)自身有一個(gè)清晰的定位，七巧國(guó)所有的業(yè)態(tài)都要圍繞著這個(gè)定位去服務(wù)?！?/p>

對(duì)教育綜合體的一些觀察與思考

從消費(fèi)者的角度來講，教育綜合體通過一站式整合分散的教育資源，在滿足家長(zhǎng)追逐優(yōu)質(zhì)資源的同時(shí)，也為其提供了便利性。

對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，教育綜合體能夠豐富自身教育形態(tài)，提升交叉報(bào)班率，同時(shí)幫助入駐機(jī)構(gòu)享用優(yōu)質(zhì)的空間和環(huán)境，借助綜合體的規(guī)模效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

而對(duì)于有意做教育的商業(yè)地產(chǎn)而言，欲通過教育而導(dǎo)流，并沉淀家長(zhǎng)與兒童，增加其消費(fèi)時(shí)長(zhǎng)與粘性。教育綜合體業(yè)態(tài)里的每一方都有各自發(fā)展中的訴求，試圖通過綜合體的形式予以實(shí)現(xiàn)。

但相比較美好的初衷與預(yù)期，目前國(guó)內(nèi)“教育綜合體”的運(yùn)營(yíng)模式探索還處于起步階段，地域性明顯，大多處在虧損或薄利邊緣。究其原因，主要還是教育綜合體異地?cái)U(kuò)張需要多方資源協(xié)同發(fā)揮作用，從人才培養(yǎng)機(jī)制到團(tuán)隊(duì)精細(xì)化管理能力，單個(gè)教育品牌想要實(shí)現(xiàn)異地?cái)U(kuò)張已屬不易，更別提教育綜合體這樣的“龐然大物”。

雖然大家對(duì)于教育綜合體的理解不盡相同，但如果細(xì)心觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)不同模式下的教育綜合體主要源于對(duì)綜合體兩種不同的經(jīng)營(yíng)邏輯。

第一種希望把教育綜合體做成一個(gè)由眾多素質(zhì)教育項(xiàng)目組成的平臺(tái)，結(jié)合自身的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，不同程度地參與入駐機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)中，從而更好地幫助其適應(yīng)綜合體業(yè)態(tài)，發(fā)揮彼此優(yōu)勢(shì)，協(xié)同協(xié)力發(fā)展。但另一方面，場(chǎng)地是任何一家綜合體都繞不過的問題，無論是自己獨(dú)立積累場(chǎng)地資源，還是謀求與地產(chǎn)商開展戰(zhàn)略性的合作，這對(duì)經(jīng)營(yíng)者來說都是一個(gè)挑戰(zhàn)。

第二種則是希望把教育綜合體做成一個(gè)通過教育帶動(dòng)其他業(yè)態(tài)的“大商場(chǎng)”，在他們看來，家庭消費(fèi)屬于購(gòu)買力強(qiáng)的主要社會(huì)消費(fèi)者單位，而教育類業(yè)態(tài)主要起到吸引家庭人流，延長(zhǎng)客流逗留時(shí)間的作用，進(jìn)而帶動(dòng)其他業(yè)態(tài)消費(fèi)。毫無疑問，場(chǎng)地是商業(yè)地產(chǎn)商的天然優(yōu)勢(shì)，但作為一個(gè)教育綜合體，教育內(nèi)容的質(zhì)量把控、不同機(jī)構(gòu)之間如何進(jìn)行協(xié)同管理，教育與其他業(yè)態(tài)（零售、餐飲等）的比例如何規(guī)劃等，這些問題對(duì)于沒有教育經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)者而言無疑是需要思考并踐行的方面。

睿藝在收集與調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于如何做好一家素質(zhì)教育綜合體，不同機(jī)構(gòu)提出了幾點(diǎn)相通的要素：

• 1. 首先明確自身品牌定位

• 2. 搭建自己的人才培養(yǎng)體系

• 3. 控制好場(chǎng)地、人力等運(yùn)營(yíng)成本

• 4. 提升綜合體的運(yùn)營(yíng)效率，為機(jī)構(gòu)做好引流

(本文轉(zhuǎn)自睿藝，作者老王不老）