“老師——名師——管培——外地校長——四大校校長——總部管理層”，新東方的培養(yǎng)體系，成為當時人才夢寐以求的晉升模式。

后來這批人離職創(chuàng)業(yè)或跨界，“新東方名師系”蔚然成形。

業(yè)內人常笑稱新東方是教育界的“黃埔軍?！?。

“李豐做投資，先在IDG，后來自己創(chuàng)辦了峰瑞資本。笑來搞比特幣，老羅做錘子手機，這個大家都熟悉。老俞當年的秘書，也是聽力名師張曉楠，現在是央視晚間新聞的主播。陳向東、沙云龍、胡敏、劉暢，都繼續(xù)教育創(chuàng)業(yè)。當然，像許楊、孫遠等人，現在在大學當教授……大家有不同的發(fā)展路徑，有的回到學校，有的進入企業(yè)，有的從事創(chuàng)業(yè)?！?/p>

說這話的也是曾經的新東方名師，20年功勛教師，朗播網創(chuàng)始人兼CEO：杜昶旭。

在上地科實大廈，i黑馬&火柴盒記者見到杜昶旭，并聊了聊他的企業(yè)、朋友和行業(yè)的看法。

出身名師的在線教育創(chuàng)業(yè)者

杜昶旭曾是北京新東方學校國外部名師。

2002年年底進入新東方，2013年11月參加完新東方20周年慶離開，整整11年。

“朗播網是2007年開始做的。老俞也知道。我當時是沒有任職的，只是個普通的教師，而且當時我做的東西跟新東方的課也沒有沖突?！倍抨菩穹Q。

1999年，杜昶旭考上北京理工大學計算機系，從四川來到北京。后來保研清華，繼續(xù)讀研讀博。所以有段期間，杜昶旭同時在做三件事：新東方教課、清華讀博、創(chuàng)業(yè)做朗播。

“新東方讓我們經歷了很多人一輩子都經歷不到的事”，杜昶旭表示：除了帶來了名和利以外 ，覺得最珍貴的，還是結交了一群優(yōu)秀的朋友。

比如當時的同事，李笑來和羅永浩。

“那個時候，大家經常一起打麻將，打到半夜，第二天上課，很隨性的。也經常出去玩，喝酒、騎馬?！?/p>

新東方是1993年創(chuàng)辦的。90年代，新東方用非常高的薪水吸引了一大批優(yōu)秀的人才。

“物以類聚，人以群分，我們最早期這些名師身上都或多或少地帶有“老俞的調性”，杜昶旭說，“那會新東方的老師站在臺上講，底下坐1000多人，跟玩一樣?！?/p>

“那為什么要離開新東方？”我打斷問道。

“一部分是因為傳統的教學和培訓模式讓我覺得有了瓶頸，也沒什么意思，另一方面是自己有計算機專業(yè)的背景，就希望能把技術和教育結合起來，看看計算機在多大的程度上能在教育過程中替代人，于是就從2007年開始做朗播。到了2013年，朗播也需要做一些和傳統培訓業(yè)務競爭的東西了，就離開了。”

標準化產品還是名師化服務？

“因為一批當年的新東方名師的存在，每一個人都盡力保證自己輸出的服務品質，使得新東方黃金10年的品牌和服務越來越好。但是，缺乏標準化的產品也是包括新東方在內的傳統語培行業(yè)存在的巨大問題，所以，我的創(chuàng)業(yè)從開始的時候就想做標準化的產品?！?/p>

現在回顧來看，杜昶旭反而更認同自己最初的判斷，那就是“標準化的產品模型才是解決問題最有效的方法。”

這也是他在清華大學讀博士最大的收獲。

2003年，杜昶旭進入清華大學攻讀博士學位時，選擇了一個當時相對冷門的電子設計自動化（EDA）方向進行研究。而且，他所研究的模擬電路自動設計方法當時在全球都是空白，那時的芯片設計中，涉及模擬電路的部分幾乎完全依靠人工。

“英語培訓賽道還是很紅火，培訓機構的規(guī)模也越來越大，但是品控卻越來越差。教育行業(yè)的品質居然隨著時代發(fā)展呈下降趨勢，這是不對的。而在線教育如果純粹是把過去的服務從線下搬到線上，也同樣無法解決品控的問題，用戶在選擇培訓產品的時候，依然靠運氣，這些都不能通過純粹的服務升級來解決?！?/p>

杜昶旭認為，要改變語培行業(yè)品質不可控，且不斷下滑的現狀，一定不是從服務入手，而是鮮明果斷地提出要做產品，而不是純服務。

“朗播強調教學經驗形式化，教學內容標準化，教研產品化。從而確保產品的可擴展性、品質穩(wěn)定性，進而帶來規(guī)模經濟性和優(yōu)質的口碑傳播。所以在朗播創(chuàng)立的前幾年，我們花了極大的精力做底層產品的設計和構建，形成了今天的護城河。”杜昶旭表示。

“獲客”要把握四個關鍵點

教育的本質是解決供需問題，企業(yè)的本質是解決盈收問題。兩者都指向了一個關鍵問題：如何獲客？

杜昶旭談到了朗播的營銷時說：“2014年，我們開始構建‘市場-運營-銷售’一體化的三角結構，市場負責品牌和地面推廣，運營負責線上獲客和用戶運營，銷售負責實現付費轉化，三個部門協同配合，形成低成本、高轉化率的用戶通路。”

具體把握四個關鍵點：

第一，品牌口碑至上。前期朗播通過大量高校的媒體投放來提升用戶對朗播的品牌認知度。學生轉化成付費用戶，體驗產品，取得成績，從而形成正面的口碑和反饋。2014年，朗播天使輪融了幾百萬人民幣，杜昶旭就拿出1/10投到校園市場廣告上。

第二，用內容換流量。教育企業(yè)作為生產內容的公司，可以生產大量可以用于傳播的“干貨”內容。將這些內容投放到各種用戶容器中（微信、微博、知乎、論壇等），就可以用較低成本換取大量精準用戶。

第三，用戶運營優(yōu)先。朗播沒有采用傳統的購買流量，銷售跟進的方法。而是基于產品和內容的特點，設計大量有針對性的活動，比如針對高中家長設計“家長成長計劃”，活動都有助于提升用戶滿意度，從而提升付費轉化率。

第四，保持敏銳，不斷變化。最近幾年朗播都會不斷調整營銷策略，核心的一點是敏銳地找到當下用戶活躍的地方，然后適時調整運營思路。

從重度垂直到品類擴張

2007年創(chuàng)辦朗播網開始，杜昶旭就一直在思考一個問題，如何更好地用“機器”代替“人力”？

前文，我們也提到了杜昶旭創(chuàng)辦朗播網時，還兼任著新東方的授課老師。那時朗播網的slogan叫“下課了，到朗播網上自習”。定位成一個解決學生課后練習的地方。言外之意就是，在培訓機構上完課，回去在朗播網上練習。

“練”也就成了朗播的基因。

杜昶旭介紹，在整個英語學習過程中，“教”只占30%，剩下70%指把老師講的知識內化成自己的能力，這個過程可以叫“練”或者“學”。

當然，現在朗播前端也設有了課的部分，slogan也升級為“年輕人在線學英語的地方”。后端的“練”也進行了升級，基于自主研發(fā)的“能力圖譜”，對考生所需的考試技能進行測評。之后根據測評結果，用算法來動態(tài)地規(guī)劃學生的學習方案。

數據的不斷累積，使得朗播的測評和推送愈發(fā)“精準”。“如果問我朗播有什么特別？我不會說人工智能或者自適應，就一個字準，兩個字精準，四個字精準學習”，杜昶旭稱。

朗播網的歷程是一般創(chuàng)業(yè)公司都會走的路徑。創(chuàng)始人根據自己的基因和經驗，選擇最熟悉的業(yè)務單點突破。在細分領域重度垂直，羽翼逐漸豐滿后，再擴充品類，擴大市場。

品類擴張，是朗播今年的關鍵詞。

據杜昶旭介紹，朗播今年的重點有三個：朗播inside、高考英語、實用英語。

to C的英語產品上，除了占70%出國考試，繼滲入四六級后，朗播也把觸角伸向了實用英語和高考英語。

杜昶旭稱：“四六級群體量大，但四六級客單價低。高考相對來說，客單價會比較高。實用英語的群體密度則更大，考托福和雅思的一年才100萬人，但是想學英語的人數，是以億為單位的?！?/p>

此外，2017年發(fā)布會上，杜昶旭還發(fā)布了to B端的Inside計劃。Inside計劃針對個體教師、培訓機構和國際學校/國際部，朗播網為其提供標準化的教學教研體系和業(yè)務管理系統、數據管理系統。杜昶旭稱其為英語教學的“智能芯片”，希望像Intel的CPU一樣，為語培行業(yè)帶來一套標準化的解決方案。

“我并不希望學校機構單純成為渠道商和中間商。所以，我們就希望構建另外的模式，也就是朗播提供標準化的產品，學校機構提供個性化的服務。比方說，我賣給B端五千塊，B端再賣給用戶就可以是一萬塊，我掙五千塊的產品錢，學校機構掙五千塊的服務錢?！?/p>

從專注垂直到品類擴張，企業(yè)的想法很單純——搶占更多的市場份額。

最新市值顯示，新東方在150億美元起伏，好未來則一度要觸到200億美元紅線。在線教育領域會誕生下一個新東方和好未來嗎？

“新東方名師系”內心一定澎湃且復雜。

如同杜昶旭曾說的那樣：“在線教育領域如果出現像新東方一樣的巨頭，即便就是新東方人做的，也一定是相對叛逆的那一個?！?/p>

(本文轉自火柴盒觀察，作者 張乘輔）