周賢前言：這幾天剛剛和一位申請今年群島的教育創(chuàng)業(yè)者聊天：談到精益創(chuàng)業(yè)中提倡的 “ Pivot ” 這個詞。在精益創(chuàng)業(yè)中，有個詞被人們常常提到：“迭代” ； 但還有一個重要的詞，卻很少被提及， “Pivot ” 。這位申請者說，她覺得人生的關(guān)鍵字，也就是創(chuàng)業(yè)的精髓，就是 Pivot。那么什么是 Pivot 呢？

有些書上將之簡單的翻譯為“轉(zhuǎn)型” 。但是，Pivot 并不是簡單的改變或者轉(zhuǎn)變，我對此的翻譯是 “轉(zhuǎn)向” ；她的翻譯是“軸轉(zhuǎn)” ?！?也就是說，無論如何改變動作或者姿勢，但永遠都在圍繞一個真正的軸心而轉(zhuǎn)動。

今天還在做教育，明天就賣奶茶，什么賺錢做什么，或者什么在風口上就做什么— 有些人還給自己美其名曰“變換賽道” —這樣的 “轉(zhuǎn)型” 行為并不是真正的創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)、尤其是初創(chuàng)階段，當然有可能會發(fā)生很多變化和調(diào)整，Pivot 是很正常的。但是，Pivot不是溜西瓜皮，滑到哪里是哪里；Pivot 也不是無頭蒼蠅，看起來每天很忙很辛苦，但是對自己所在的方向到底對不對，即沒有能力也沒有時間去思考。

讓我們來看一位真正 Pivot的教育創(chuàng)業(yè)者吧，聽聽他們是怎么“Pivot” 的，又是如何思考的。 Enjoy Reading !

我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型社會企業(yè)？

1. 不是突變，而是累積到一定階段的質(zhì)變

最近不少朋友在問，童萌不是定位做2B支持嗎？怎么突然轉(zhuǎn)型做2C自營了？這畫風變化有點大?。?/p>

其實不然，這只是童萌在踐行愿景（每一位兒童都接受到優(yōu)質(zhì)的早期教育）和使命（致力于社區(qū)普惠早教服務(wù)方案提供）過程中，延續(xù)過往實踐和反思的一個大版本迭代而已。當然，在內(nèi)心我愿意把此次迭代視為二次創(chuàng)業(yè)，再次倒逼自己走出舒適區(qū)。

過去的2017年，初創(chuàng)的童萌社工通過工作坊+落地支持的二級體系服務(wù)了17省200余家社會組織，在業(yè)內(nèi)算小有了名氣。但從內(nèi)部的數(shù)據(jù)來看，第三方社會組織在訓后轉(zhuǎn)化率及持續(xù)運營周期兩個指標均在一個較低的水平，難有大的提升。

對此團隊做了深刻的復盤。如下圖，我把社會服務(wù)產(chǎn)品按類型和場景分成了一個2*2矩陣，從復制推廣的難易程度而言，活動型產(chǎn)品（按照一定周期間隔性開展）易于運營型產(chǎn)品（須有專屬固定空間，較長固定服務(wù)時間），在學校場景的（高效的行政動員系統(tǒng)，天然封閉的流量池）易于在社區(qū)場景（相對松散的動員系統(tǒng)，分散的流量）的。用這個模型，能大致解釋好公益平臺上各項目推廣的情況。

童萌親子園恰恰在最難的右下象限（社區(qū)運營型，上圖中D區(qū)）。在此品類下，童萌工坊之前的一個核心假設(shè)（利用社區(qū)服務(wù)類社會組織冗余的場地和人員即可低成本啟動此業(yè)務(wù)）要成立，背后還需要更多的限制條件-如產(chǎn)品引入組織須具備一定的運營管理水平。就目前而言，部分引入童萌產(chǎn)品的組織綜合能力偏弱，符合條件的組織又因為有自己的主航道對其痛點不足。

以上，解釋了童萌在規(guī)?；^程中遇到的困境。解決該問題有兩個大的策略：一是用戶畫像不變，重新調(diào)整產(chǎn)品（D區(qū)移至B區(qū)）；二是產(chǎn)品不變，調(diào)整目標用戶，改變規(guī)?；呗裕◤囊酝缮⒌募夹g(shù)支持調(diào)整為自營+加盟連鎖）。這也是童萌當下工作的兩個方向。

所以，童萌策略調(diào)整的出發(fā)點始終是在如何更好的實現(xiàn)組織愿景使命，而絕非懼怕培育競爭對手。恰恰相反，童萌希望為社區(qū)早教生態(tài)的建設(shè)做得更多。

除了現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式遇到的挑戰(zhàn)，另一個推動童萌加速轉(zhuǎn)型的因素是可持續(xù)的財務(wù)。2017年童萌整體收入過于依賴基金會（占比75%+），有較大的系統(tǒng)性風險。服務(wù)營收僅占比12%，其中2B和2C又各占一半，但B端的付費意愿和續(xù)費率遠低于C端。當前童萌的目標C端（中等收入家庭）是有足夠大數(shù)量，以及持續(xù)付費的意愿和能力。因此除了以公益方式服務(wù)現(xiàn)有B端外，加大面向C段的服務(wù)供給，以及開發(fā)更好的產(chǎn)品服務(wù)更有價值的B端，也是童萌的必然選擇。

2. 到底什么是童萌理解的社區(qū)早教？

還有個高頻被問到的問題：你們和商業(yè)早教有什么不同？此處需要澄清相關(guān)概念，嚴格的對應(yīng)關(guān)系應(yīng)該是社區(qū)普惠早教V.S.傳統(tǒng)（多數(shù)位于商圈/商業(yè)綜合體）商業(yè)早教，在早教前加了兩個定語，所以不同也主要體現(xiàn)在兩個緯度：

• 1）普惠V.S.商業(yè)：核心目標人群不同

如果把家庭按消費能力比作一個金字塔的話，傳統(tǒng)的商業(yè)早教（課單價在150-300元/節(jié)）主要關(guān)注的人群為塔尖的15-20%，而普惠早教（課單價在40-80元/節(jié)，價格約為前者的1/4）主要關(guān)注的人群集中在塔中間的50%，即有一定付費能力和意愿而又無法從容負擔商業(yè)收費的家庭。

也正是因為目標群體不同，對應(yīng)到運營模式也有不同的邏輯，童萌會與政府、社區(qū)更緊密的合作；也會通過招募和培訓全職媽媽、社區(qū)阿姨參與到服務(wù)提供等。越是為偏中下層的人群（BOP）服務(wù)，越需要更多社會動員的方法和策略，來降低傳統(tǒng)商業(yè)中過于倚重的利益動機，名著《窮人的商機》一書中，對此也有非常精辟的闡述。

• 2）社區(qū)V.S.商圈：流量邏輯不同

商圈店的覆蓋半徑可達5-10公里，社區(qū)店的覆蓋面很難超過3公里，一個商圈店潛在的用戶數(shù)量是社區(qū)店的10倍以上。為了觸達目標用戶，商圈型的流量邏輯是靠商圈自身流量、異業(yè)聯(lián)盟、大型活動等獲取，而社區(qū)店更多的是對社區(qū)內(nèi)自然流量的整合和深挖。因為用戶漏斗的開口小，轉(zhuǎn)化和留存是社區(qū)店的核心，這也決定了社區(qū)早教注定應(yīng)該選擇小空間、普惠性的業(yè)務(wù)模式。

綜上，社區(qū)普惠早教作為早教的一個品類，在尊重教育基本規(guī)律的同時，在模式上與傳統(tǒng)商業(yè)早教有非常大的差異。

3. 童萌希望成為一家具有怎樣價值觀的社企？

此外，在最近的新員工招募中，不少應(yīng)聘者都關(guān)心童萌未來的發(fā)展，也借此機會做一個回答。

童萌是一個因使命而生的組織，童萌會：堅持把組織的愿景使命作為戰(zhàn)略選擇的底層依據(jù)；會持續(xù)踐行多元·共創(chuàng)·專業(yè)·高效的價值觀；會把員工看成組織最寶貴的財富，努力達成人與組織相互成就的雙贏結(jié)果；會把自己當作最強大的競爭對手之一，對教育更深刻的理解、對用戶更敏銳的洞察、更快速的跨界學習能力及產(chǎn)品迭代才能力才是童萌最大的挑戰(zhàn)和最深的護城河。

當我們把以上內(nèi)化為組織的基因，并體現(xiàn)的每一個工作的細節(jié)上，利潤和榮譽便會迎我們而來。

本文轉(zhuǎn)自Aha社會創(chuàng)新學院，作者毛磊。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。