評(píng)價(jià)一個(gè)CEO的核心能力,第一是戰(zhàn)略能力,第二是駕馭組織結(jié)構(gòu)的能力。
前天和一個(gè)創(chuàng)業(yè)的帥哥K聊天。K說起他們做完APP后,又做了一個(gè)網(wǎng)站,為了用網(wǎng)站做SEO,吸引百度流量,從而實(shí)現(xiàn)品牌曝光,為APP引流。
我隨口問,你放了幾個(gè)人做網(wǎng)站。K說1個(gè)。我就直率地講:你白干了。
什么是組織結(jié)構(gòu)?
完全不是你看到的過去的企業(yè)宣傳冊(cè)上畫的那種樹形圖,公司分幾個(gè)副總,各管幾個(gè)部門……,那是給別人看的,不是給自己用的。
正確的組織結(jié)構(gòu)的畫法:是畫出你的業(yè)務(wù)流程全圖。然后和你的團(tuán)隊(duì)及HR部門一起討論,你們?cè)跇I(yè)務(wù)流程的每個(gè)核心節(jié)點(diǎn)上,是否安排了清晰的崗位在負(fù)責(zé)。每個(gè)崗位的壓力點(diǎn)壓準(zhǔn)了沒有,激勵(lì)考核是否到位??jī)蓚€(gè)有輸入輸出關(guān)系的崗位的工作量與資源配置,是否匹配。
只畫到這一步,只是檢驗(yàn)?zāi)闶欠翊畛隽艘粋€(gè)能夠維持系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的班子,這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
你需要在你的業(yè)務(wù)流程圖的旁邊,再畫一副圖——對(duì)手的業(yè)務(wù)流程和配置表。
所謂的競(jìng)爭(zhēng),就是對(duì)核心資源的爭(zhēng)奪。
所謂的競(jìng)爭(zhēng),就是沒有高維度武器前,用絕對(duì)配置優(yōu)勢(shì),打擊對(duì)手。
比如,李學(xué)凌剛創(chuàng)辦多玩游戲網(wǎng),正值17173如日中天。17173為每一個(gè)當(dāng)紅游戲制作一個(gè)子頻道,配置3-7名編輯。
李學(xué)凌的第一步做法,只做一個(gè)游戲?qū)^(qū)“魔獸世界”,為魔獸世界一款游戲,配50個(gè)編輯。
一樣做法的時(shí)候,17173有歷史沉淀,有品牌優(yōu)勢(shì),7個(gè)編輯當(dāng)多玩20個(gè)全職人員的威力。但多玩的50個(gè)編輯一起發(fā)力,總強(qiáng)于老品牌的7個(gè)老編輯。
所以,小公司挑戰(zhàn)大公司多半是這條路。
騰訊這樣的公司,投一個(gè)50個(gè)人的團(tuán)隊(duì),已經(jīng)是大的不得了的投入。但如果騰訊投50個(gè)人做了,要么,組織300人和企鵝對(duì)拼。要么繳槍拉到。別心存僥幸。
所以,我聽說K在這個(gè)項(xiàng)目上投一個(gè)人,就直接建議他別干了。因?yàn)?,我知道同樣的?xiàng)目,他的對(duì)手投了30個(gè)人。
競(jìng)爭(zhēng)就是這樣殘酷,配置過低,而心存妄想,只會(huì)無獲而歸。徒然浪費(fèi)了企業(yè)資源、機(jī)會(huì)成本、及員工心中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
前天,和一個(gè)正創(chuàng)業(yè)的另一個(gè)帥哥T聊天。T產(chǎn)品能力很強(qiáng),運(yùn)營(yíng)感也不錯(cuò),順利搞定了A輪。現(xiàn)在每天忙得要死,不停在各個(gè)崗位間跑來跑去,抓了產(chǎn)品抓運(yùn)營(yíng),抓了運(yùn)營(yíng)抓設(shè)計(jì),抓了設(shè)計(jì)抓銷售,哀嘆創(chuàng)業(yè)無人分擔(dān)。
我說T你出來和我坐一天。把手機(jī)關(guān)了,我給你講講大仗怎么打。
所有能打仗的將軍都當(dāng)過連長(zhǎng)。因?yàn)檫B是最小的作戰(zhàn)單位。當(dāng)連長(zhǎng)要非常熟悉每個(gè)士兵每種武器的狀態(tài)和意義,做最細(xì)微精準(zhǔn)的安排。
也有參謀、秘書出身的,見過大場(chǎng)面,懂得大邏輯,但是沒有當(dāng)過連長(zhǎng),不曾在最基礎(chǔ)的戰(zhàn)斗中,帶著自己練出來的兵直面殺傷。這樣的高端人才對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的真實(shí)把握,其實(shí)是欠缺手感。就如同沒當(dāng)過產(chǎn)品經(jīng)理的CEO。
但是,一個(gè)好產(chǎn)品經(jīng)理,和一個(gè)好CEO相去深遠(yuǎn);如同不能用一個(gè)連長(zhǎng)的細(xì)碎算計(jì)來安排一場(chǎng)大仗。
如今火爆的互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O、智能硬件都是大仗。如今拿到錢,拉起團(tuán)隊(duì)沖進(jìn)去的,都是牛B的連長(zhǎng)。
但,這是大仗,很快會(huì)從千團(tuán)大戰(zhàn)變成幾大集團(tuán)軍對(duì)壘。
要比誰是戰(zhàn)略家。
誰能看穿整個(gè)生意的格局,駕馭復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu),用組織結(jié)構(gòu),固化這行里最優(yōu)秀人才在自己陣營(yíng),建立配置優(yōu)勢(shì)。用配置優(yōu)勢(shì)去競(jìng)爭(zhēng)。
我提醒T,你現(xiàn)在看到自己的產(chǎn)品,滿眼都是待優(yōu)化的點(diǎn),這是對(duì)的。但如果你要在這場(chǎng)大仗中勝出,還又更重要的事。就是駕馭組織結(jié)構(gòu),建立配置優(yōu)勢(shì)。
但,你需要強(qiáng)迫自己抬起頭,看市場(chǎng)與對(duì)手的發(fā)展。這個(gè)生意的整體格局是什么?你如何用加入、求合作各種方法買進(jìn)執(zhí)行力,補(bǔ)齊能力。
你需要在未來2年,每4個(gè)月,做一次組織結(jié)構(gòu)的升級(jí)。
在熱錢催發(fā)下,產(chǎn)品幾乎同質(zhì)。用組織結(jié)構(gòu)去競(jìng)爭(zhēng),用配置去競(jìng)爭(zhēng)。
如果產(chǎn)品到位,市場(chǎng)到位,組織能力不到位,配置不到位——那么創(chuàng)業(yè)最悲催的狀況,莫過如此——你曾站在風(fēng)口,但在風(fēng)來之前,被蜂擁的豬群擠落懸崖。
市場(chǎng)總是大開大闔,一會(huì)兒在這里關(guān)上門,一會(huì)兒在那里打開窗。企業(yè)前進(jìn),永遠(yuǎn)要補(bǔ)入新的能力,而曾經(jīng)的配置優(yōu)勢(shì),1年后,也可能變成了歷史包袱。
所以CEO每日面壁,目光需要穿透三張圖。企業(yè)愿景圖、市場(chǎng)機(jī)會(huì)圖和公司配置圖。每天審視,自己當(dāng)下的配置是否足夠,是否可以優(yōu)于對(duì)手,抓住這次的機(jī)會(huì),而個(gè)機(jī)會(huì)與企業(yè)的愿景是什么關(guān)系。
所以,做大事,必須要有強(qiáng)大的組織結(jié)構(gòu)的駕馭能力。
騰訊某老大的簽名檔曾是:組織結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)力。誠(chéng)然。
本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)“梁寧-閑花照水錄”,作者梁寧,原標(biāo)題《駕馭組織結(jié)構(gòu)——生意格局和配置優(yōu)勢(shì)》。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn),不代表芥末堆立場(chǎng)。
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