今天我們要聊的是創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的物理規(guī)律，“超速增長(zhǎng)詛咒”。這個(gè)規(guī)律的意思是說(shuō)，企業(yè)就跟軍事組織一樣，當(dāng)擴(kuò)大規(guī)模之時(shí)就容易四分五裂。

在軍事組織當(dāng)中，效率最高的是三人小組，其次是八人小組，再者是三個(gè)八人小組，也就是二十四人組。很多公司在員工數(shù)量達(dá)到24左右的時(shí)候，就會(huì)有人站出來(lái)說(shuō)，我們需要一個(gè)管理者。如果這個(gè)企業(yè)人數(shù)增長(zhǎng)到48，就需要人事部門(mén)——當(dāng)公司發(fā)展速度越來(lái)越快，人員越來(lái)越多，可以預(yù)見(jiàn)，公司的發(fā)展過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的薄弱環(huán)節(jié)。

這些問(wèn)題可能是創(chuàng)始人自身思維高度不夠，陷入瓶頸；也可能是老員工跟不上新變化，而被拋在后面；亦有可能是新任高管或從原有團(tuán)隊(duì)中提升的負(fù)責(zé)人，無(wú)法有效管理直屬團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)公司發(fā)展和創(chuàng)始人/員工成長(zhǎng)的速率不在同一水平，則兩者之間的的分歧和矛盾，很有可能摧毀整個(gè)組織結(jié)構(gòu)與效率。沒(méi)有人愿意見(jiàn)到這樣的結(jié)果，不是嗎？

好的創(chuàng)業(yè)者總是樂(lè)于學(xué)習(xí)。而如果你正好在創(chuàng)業(yè)公司工作，這個(gè)道理也是一樣。創(chuàng)業(yè)也好、自我成就也好，埋頭努力是不夠的，亦需要抬頭望望窗外之事。良好的方法論，能讓你披荊斬棘，走得更遠(yuǎn)。以下，Enjoy：

編者按：哈利姆（Khalid Halim）是一名企業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，為眾多大獲得成功的創(chuàng)企領(lǐng)導(dǎo)層提供咨詢服務(wù)，包括Coinbase，Lyft和Checkr。本文是First Round Review對(duì)他的專(zhuān)訪記錄整理而成，主要討論的是“創(chuàng)企物理定律”：人的成長(zhǎng)是線性的，而企業(yè)成長(zhǎng)可以是指數(shù)式的個(gè)人成長(zhǎng)速度與企業(yè)快速擴(kuò)張速度之間的巨大差距帶來(lái)的矛盾，以及如何面對(duì)兩者間的矛盾。本文編譯自First Round Review的原題為“Hypergrowth and The Law of Startup Physics”。

哈利姆在加州大學(xué)伯克利分校上學(xué)時(shí)，曾報(bào)過(guò)一門(mén)課，軍事科學(xué)，當(dāng)時(shí)覺(jué)得只是聽(tīng)一兩堂課就退出，但是這門(mén)課后來(lái)讓他覺(jué)得受益終身?！拔议_(kāi)始注意到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一個(gè)發(fā)展規(guī)律，多年來(lái)，和企業(yè)高管和風(fēng)投的多次討論中，這個(gè)規(guī)律不斷得到證實(shí)：企業(yè)就跟軍事組織一樣，擴(kuò)大規(guī)模就會(huì)四分五裂。 而在軍事組織當(dāng)中，效率最高的是三人小組，其次是八人小組，再者是三個(gè)八人小組，也就是二十四人組。很多公司在員工數(shù)量達(dá)到24左右的時(shí)候，就會(huì)有人站出來(lái)說(shuō)，我們需要一個(gè)管理者。如果這個(gè)企業(yè)人數(shù)增長(zhǎng)到48，就需要人事部門(mén)。這樣不斷發(fā)展下去，隨著公司的擴(kuò)張，就可以預(yù)見(jiàn)，公司會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的薄弱環(huán)節(jié)。”

這樣的事實(shí)，對(duì)于哈利姆而言不只是學(xué)術(shù)上的探討，也是在輔導(dǎo)了眾多企業(yè)創(chuàng)始人之后，得來(lái)不易的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。本文是對(duì)哈利姆獨(dú)家收集的記錄。訪談中，哈利姆將解釋創(chuàng)企發(fā)展的物理規(guī)律：為什么企業(yè)和員工成長(zhǎng)的速率不同；兩者之間的張力，為什么會(huì)導(dǎo)致自身一擴(kuò)張就崩潰。

哈利姆還會(huì)解釋?zhuān)瑸槭裁催@個(gè)定律適用于管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人，以及兩者必須意識(shí)到的事實(shí)，必須許下的承諾。如果創(chuàng)始人能遵守這樣的規(guī)律，不僅能救自己，也能給自己的團(tuán)隊(duì)省去很多麻煩和壓力，避免企業(yè)發(fā)展路上遭遇減速帶。

創(chuàng)企物理定律：人的成長(zhǎng)是線性的，而企業(yè)的成長(zhǎng)是指數(shù)式的。

這是他在跟企業(yè)創(chuàng)始人分享經(jīng)驗(yàn)時(shí)提到的概念，在探討創(chuàng)企擴(kuò)張規(guī)模和四分五裂之間的關(guān)系時(shí)提到的，也是這場(chǎng)嚴(yán)肅對(duì)話的一個(gè)切入點(diǎn)?！叭说某砷L(zhǎng)是生物性的，也是線性的。我們沒(méi)有辦法在這方面‘黑增長(zhǎng)’，沒(méi)有捷徑可走?？纯慈说纳矬w征，骨骼、身高，不管是哪個(gè)方面，都只能線性增長(zhǎng)，不會(huì)指數(shù)式增長(zhǎng)。所有生物系統(tǒng)都只能這樣增長(zhǎng)。但是企業(yè)是由一個(gè)個(gè)人，一系列生物系統(tǒng)共同構(gòu)成的。企業(yè)可以指數(shù)式增長(zhǎng)。特別是科技型企業(yè)，第一年可能只有一百個(gè)用戶，第二年可能增長(zhǎng)到一百萬(wàn)?！?/p>

讓哈利姆疑惑的是，為什么由生物體系共同構(gòu)成的新體系可以實(shí)現(xiàn)指數(shù)式的增長(zhǎng)？“我意識(shí)到，人類(lèi)有一項(xiàng)特殊的技能——講故事——讓他們能帶來(lái)指數(shù)式增長(zhǎng)。人類(lèi)分享故事，打心底里相信某個(gè)故事，還會(huì)有情感反應(yīng)。這不是‘軟科學(xué)’，而是有重要的組織原則為基礎(chǔ)的。在創(chuàng)企的領(lǐng)域，我們稱(chēng)之為愿景?！?/p>

“所有創(chuàng)始人都有一個(gè)共通點(diǎn)：他們聲稱(chēng)自己要建造尚不存在的事物。然后，他們講一個(gè)好故事，讓大家都熱血沸騰，參與其中。接著，他們就能組織起成群的人，共同為了想象中的目標(biāo)前進(jìn)，直到愿景成為現(xiàn)實(shí)?！?/p>

就拿虛擬貨幣和Coinbase為例。Coinbase是哈利姆的老客戶了。“現(xiàn)在，我們正處于虛擬貨幣的愿景階段——給人們講故事，幻想技術(shù)的各種應(yīng)用，創(chuàng)造巨大的潛在價(jià)值的階段。在這個(gè)故事里，未來(lái)所有事物都不同，也更美好。然后，業(yè)內(nèi)最聰明的人開(kāi)始朝著這個(gè)目標(biāo)努力。2013年，在我和Coinbase開(kāi)始合作一個(gè)月的時(shí)候，一個(gè)比特幣價(jià)格是1200美元。但是到第二年年初，比特幣跌到800美元，后來(lái)跌到400美元，一度跌到200美元?！?/p>

Coinbase在比特幣價(jià)格下跌的過(guò)程中，一直在擴(kuò)張。“2013年，有很多人開(kāi)始進(jìn)入比特幣領(lǐng)域，Coinbase也一直在招兵買(mǎi)馬。但是，比特幣跌到200美元的時(shí)候，他們卻沒(méi)有損失太多人手。這么多年來(lái)，我與很多企業(yè)合作過(guò)，我知道這是很少見(jiàn)的?，F(xiàn)在他們很多都還在Coinbase工作，現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)GDAX和Coinbase錢(qián)包的人，還是當(dāng)初坐在辦公室里的同一批人。這就值得我們思考。我和他們?cè)S多人聊過(guò)，當(dāng)時(shí)在的人，不管是領(lǐng)導(dǎo)層還是員工，都對(duì)開(kāi)放的世界金融體系深信不疑，他們覺(jué)得改變只是時(shí)間問(wèn)題。他們希望成為這場(chǎng)潮流的一份子。雖然在比特幣貶值的時(shí)候，肯定其中不少人財(cái)產(chǎn)有縮水。但這不影響他們的信念?！?/p>

“對(duì)我而言，這是第一次見(jiàn)識(shí)到愿景的力量。我這才知道，愿景能讓人無(wú)怨無(wú)悔地投身到某一事業(yè)當(dāng)中，讓他們克服困難?，F(xiàn)在又過(guò)了幾年，而當(dāng)初的面孔，還會(huì)出現(xiàn)在同一個(gè)辦公室里?！?/p>

創(chuàng)企物理定律是什么？有什么樣的影響？

除了創(chuàng)企故事的力量，線性增長(zhǎng)與指數(shù)式增長(zhǎng)的交匯之處，還有兩個(gè)重要的事實(shí)。第一點(diǎn)，是將定律應(yīng)用在高管團(tuán)隊(duì)身上。

1.創(chuàng)企一旦開(kāi)始成長(zhǎng)，速度會(huì)超過(guò)高管的成長(zhǎng)速度

不管是技術(shù)團(tuán)隊(duì)，還是整個(gè)創(chuàng)企團(tuán)隊(duì)，這個(gè)規(guī)律一次又一次應(yīng)驗(yàn)。“我曾跟這樣一個(gè)公司合作，一開(kāi)始工程師小組由20人增長(zhǎng)到60人，然后到100人，后來(lái)到了200人。只過(guò)了幾個(gè)月，把小組從15人增長(zhǎng)到60人的工程師主管開(kāi)始慌了。大家開(kāi)始討論‘邊做邊學(xué)’，但是，除非以前有經(jīng)驗(yàn)，否則人數(shù)像這樣增長(zhǎng)，完全是不正常的。員工數(shù)量達(dá)到60人的時(shí)候，大家開(kāi)始覺(jué)得公司管理不力，這時(shí)候，企業(yè)就到了‘團(tuán)隊(duì)替代’的時(shí)刻?！?/p>

“團(tuán)隊(duì)替代”的說(shuō)法是在風(fēng)投人威爾森（Fred Wilson）提到后紅起來(lái)，成為流行語(yǔ)的。哈利姆此處的用法借用了科爾（Daniel Coyle）的書(shū)《人才準(zhǔn)則》（The Talent Code）中的說(shuō)法，“威爾森提到，有一個(gè)創(chuàng)始人聲稱(chēng)，在企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模的過(guò)程中，公司的團(tuán)隊(duì)會(huì)換三批人，也就是說(shuō)，初始的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)離開(kāi)，被另一個(gè)團(tuán)隊(duì)取代，這第二個(gè)團(tuán)隊(duì)，還會(huì)被第三個(gè)團(tuán)隊(duì)取代。這不是說(shuō)最初的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有進(jìn)步，而是他們成長(zhǎng)的速度不夠快，或者他們成長(zhǎng)的路上有阻礙，可能是他們的自大，可能是公司架構(gòu)或者其他問(wèn)題，阻礙了他們的發(fā)展。就算非常有才能的人，如果身處快速發(fā)展的企業(yè)，也可能跟不上，被拋在后面?！?/p>

學(xué)習(xí)的過(guò)程當(dāng)然可以加快速度，但是從根本上說(shuō)，要掌握一門(mén)技能，不管是管理學(xué)還是花樣滑冰，都需要時(shí)間和反復(fù)訓(xùn)練?！澳忝看巫鲆患?，大腦里相關(guān)的神經(jīng)元之間就會(huì)放電，產(chǎn)生聯(lián)系。不管是打棒球還是跳舞，每次做一個(gè)動(dòng)作，神經(jīng)元之間的聯(lián)系就會(huì)加強(qiáng)，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“髓鞘化”，讓神經(jīng)回路的傳導(dǎo)越來(lái)越快。某活動(dòng)髓鞘化的程度越大，放電速度就越快?！?/p>

髓鞘化（myelination）是指髓鞘發(fā)展的過(guò)程，它使神經(jīng)興奮在沿神經(jīng)纖維傳導(dǎo)時(shí)速度加快，并保證其定向傳導(dǎo)。

這也是熟能生巧的來(lái)由，重復(fù)某動(dòng)作的次數(shù)越多，就越熟練，反應(yīng)就越快。但是髓鞘化的過(guò)程是生物過(guò)程，只能通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)訓(xùn)練才能獲得。

如果人只能線性發(fā)展，而企業(yè)卻能指數(shù)式增長(zhǎng)，那對(duì)于企業(yè)中的員工和管理人員而言，這又意味著什么？哈利姆說(shuō)，如果你的企業(yè)成長(zhǎng)速度很快，高管跟不上了，那你有以下幾個(gè)選擇：

• 選項(xiàng)1：把高管炒了

“解雇員工是一種選擇。但是很常見(jiàn)，因?yàn)楹芏喔吖艿淖宰鹦膹?qiáng)，讓他們沒(méi)法忍受第二個(gè)選項(xiàng)。其實(shí)這也沒(méi)什么好奇怪的，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，高管的成長(zhǎng)落后于去企業(yè)的成長(zhǎng)，公司里的相關(guān)的議論不少，支持高管的辦法也不少，讓他們請(qǐng)人指導(dǎo)、找人咨詢。但是這種時(shí)刻，最大的阻礙就是個(gè)人的自尊。在高管感受到壓力之前，就有看似人際關(guān)系和文化上的問(wèn)題出現(xiàn)了。高管壓力爆棚，加之人際關(guān)系緊張，往往炒掉高管稱(chēng)為公司最好的選擇?！?/p>

• 選項(xiàng)2：把高管的領(lǐng)導(dǎo)炒了

“還有一個(gè)選擇，再雇傭一個(gè)有高管以上管理經(jīng)驗(yàn)的人加入團(tuán)隊(duì)。這場(chǎng)對(duì)話肯定是艱難的，但是還是可以做到的?！?/p>

“假如一個(gè)工程師管理層人員，在員工數(shù)量達(dá)到60的時(shí)候，就已經(jīng)壓力很大，你可以告訴TA，‘我們希望幫助你在職業(yè)方面的發(fā)展，但是現(xiàn)在，你的職業(yè)發(fā)展已經(jīng)停滯了，如果你本人都溺水身亡了，那自然沒(méi)辦法幫助公司成長(zhǎng)。所以現(xiàn)在我們需要做出選擇：是雇一個(gè)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)你，幫你找個(gè)導(dǎo)師，還是說(shuō)你的自尊心太強(qiáng)，沒(méi)法接受，我們只能把換人，另請(qǐng)高明？’ 我覺(jué)得大部分人還是愿意接受這樣的安排，讓自己有個(gè)新上級(jí)的，但是有很多人接受不了?！?/p>

不過(guò)，這樣的選項(xiàng)對(duì)很多方面來(lái)說(shuō)都很難面對(duì)，不管是企業(yè)創(chuàng)始人，還是早期的一批高管，或者其他員工。如果高管事先沒(méi)有主動(dòng)討論過(guò)“任期”，上述兩種情況發(fā)生的幾率就更大。而哈利姆給高管的建議正是從這一點(diǎn)出發(fā)，敦促高管在剛上任的時(shí)候，就向他們的高層作出以下承諾：

承諾：“我們先討論一下你離職的問(wèn)題。最新的就業(yè)數(shù)據(jù)顯示，在未來(lái)的一年半到三年期間，你可能會(huì)離職，或者我們分道揚(yáng)鑣。雖然這并不一定會(huì)發(fā)生，但是我們知道，分別總有時(shí)。在此之前，我對(duì)你（們）做出以下承諾：‘我會(huì)盡心盡力幫助公司增長(zhǎng)，我會(huì)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)，但是只有兩者方向一致的時(shí)候，我才能同時(shí)保住兩個(gè)承諾。總有一天，這兩個(gè)目標(biāo)的方向不再一致，那時(shí)候我將會(huì)再跟你（們）商議，討論未來(lái)的發(fā)展問(wèn)題，看看是換崗還是離職?！?/p>

一上任就這么做，有以下幾個(gè)好處：

• 讓對(duì)方知道未來(lái)可能發(fā)生什么，做好心理準(zhǔn)備。

“這樣告訴上級(jí)，不僅能讓他們感受到某個(gè)員工在職期間的思慮和確定性，還能讓成長(zhǎng)的理念從一開(kāi)始，就成為公司文化的一部分。我喜歡將這樣的行為成為‘自利利他主義’。談話背后的目的是什么？正是出于‘自利利他主義’——‘我才來(lái)到這家企業(yè)，出于我個(gè)人的利益，我希望你抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，盡可能地成長(zhǎng)，但是，只有在這些機(jī)會(huì)和公司成長(zhǎng)目標(biāo)相一致的時(shí)候，你才能利用這些機(jī)會(huì)?！?/p>

• 讓對(duì)方對(duì)自己的職業(yè)定義更清晰

“不只是能讓對(duì)方知道未來(lái)可以期待什么，事先進(jìn)行這場(chǎng)對(duì)話，可以幫高管找到自己的職業(yè)定位，知道在企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段，自己在什么位置上能發(fā)揮最大的作用和價(jià)值。我以前和一家公司的一個(gè)工程師合作過(guò)，后來(lái)這家公司成了獨(dú)角獸。正是這位工程師打造了公司從0人到50人的團(tuán)隊(duì)，但是他從來(lái)沒(méi)有管理過(guò)200人，300人，1000人的大團(tuán)隊(duì)。他知道自己擅長(zhǎng)的是什么，現(xiàn)在他能很輕易地成為處于起步階段的企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的一員，或?yàn)檫@類(lèi)型的企業(yè)提供咨詢服務(wù)?！?/p>

• 建立雙方之間的信任

“不要等到對(duì)話變艱難的時(shí)候，才開(kāi)始對(duì)話。一開(kāi)始就定下基調(diào)，告訴對(duì)方你的承諾，甚至開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地告訴對(duì)方。如果企業(yè)開(kāi)始指數(shù)式增長(zhǎng)，我們可能會(huì)走到需要‘團(tuán)隊(duì)替換’的一步，那時(shí)候，我可能要再找你談一談，你可能要離職。我們可以考慮轉(zhuǎn)換你的職能，或者雇傭一個(gè)更有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)指導(dǎo)你，也有可能我們分道揚(yáng)鑣。”

“事先把可能的選擇告訴對(duì)方，這樣他們就知道你剛上任，就有計(jì)劃，不僅是對(duì)公司發(fā)展的規(guī)劃，也有換新高管的計(jì)劃。此后，你也可以‘舊事重提’，‘我們之前說(shuō)過(guò)...’因此，還是一開(kāi)始就說(shuō)清楚比較好。”

如果不這么做，確實(shí)不用面對(duì)戲劇化的場(chǎng)景，或者讓別人覺(jué)得前景黯淡，但是公司可能開(kāi)始走增長(zhǎng)遲緩的下坡路。

“這就是創(chuàng)企到了時(shí)間不換人導(dǎo)致的后果。如果某個(gè)高管是元老級(jí)的員工，創(chuàng)始人覺(jué)得，自己應(yīng)該感恩，有責(zé)任照顧他們，于是讓他們呆在原位，罔顧職位要求的提高，職能角色的擴(kuò)張，老員工已經(jīng)跟不上的事實(shí)，那企業(yè)增長(zhǎng)就會(huì)受挫。這時(shí)候，創(chuàng)始人就越來(lái)越無(wú)力照顧公司的發(fā)展，反正企業(yè)增長(zhǎng)已經(jīng)停滯，而創(chuàng)始人也不想開(kāi)口。這就是承諾做不到位可能導(dǎo)致的結(jié)果，歸根結(jié)底，就是沒(méi)能誠(chéng)實(shí)地讓對(duì)方了解自己給出什么樣的承諾?！?/p>

創(chuàng)企的快速擴(kuò)張是一把雙刃劍：如果創(chuàng)企‘正?！爻砷L(zhǎng)，它的成長(zhǎng)速度會(huì)超過(guò)大部分員工的成長(zhǎng)速度。

2.創(chuàng)始人的發(fā)展也是生物性的，但是創(chuàng)企物理定律在此不適用

創(chuàng)始人是唯一不受創(chuàng)企物理定律限制的?！癈EO常常問(wèn)我，‘為什么大家都有可能被炒，只有我還能呆著？我不也是符合生物發(fā)展規(guī)律的嗎？’這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得很好。答案的關(guān)鍵是，人類(lèi)有一件事可以做到指數(shù)倍增長(zhǎng)：思維。你可以想象一根牙簽，也可以想象一百萬(wàn)根牙簽，從一棵樹(shù)，也可以想到森林。這樣的思維跳躍一瞬間就能完成，但是只能是思維的跳躍?！?/p>

而對(duì)于創(chuàng)始人而言，指數(shù)式增長(zhǎng)的思維就是企業(yè)的愿景。“我的研究有一部分是本體論指導(dǎo)，所以我對(duì)語(yǔ)言的要求比較精確。如果有人告訴你‘我有個(gè)愿景?！悴粫?huì)讓他指出來(lái)，而是讓他描述。這是因?yàn)?，愿景是幻想出?lái)的。愿景是創(chuàng)始人A對(duì)世界的一種想象，A希望看到的未來(lái)，然后A描述給聯(lián)合創(chuàng)始人B聽(tīng)，B于是加入，他們找到投資者C，C被說(shuō)服了，于是開(kāi)支票。A和B招募員工，組建團(tuán)隊(duì)。企業(yè)里思考的范圍，僅限于企業(yè)里所有人的思考。高管一般只想著OKR，他們的創(chuàng)意僅限于如何更好地管理，如何完成發(fā)展路線上的每個(gè)任務(wù)。這樣的工作本質(zhì)是生物性的，通過(guò)線性重復(fù)完成。但是僅僅做這些工作，就只能成就一家平庸的企業(yè)。企業(yè)中必須有人思考的格局更大，超越企業(yè)的層面，思考企業(yè)在行業(yè)和世界上的角色。就拿貝索斯為例，沒(méi)有那個(gè)光是高管能從賣(mài)書(shū)想到云服務(wù)，最后想到火箭。只有創(chuàng)始人能作這樣的思維跳躍，因此他們能跟得上規(guī)模指數(shù)式擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展?！?/p>

創(chuàng)始人能保住自己的工作，不僅在于他們的遠(yuǎn)見(jiàn)，也跟他們的權(quán)威性有關(guān)?！白鳛槠髽I(yè)的成立者，創(chuàng)始人的特殊之處在于，他們可以雇傭比自己更有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，讓他們向自己匯報(bào)。假如我是市場(chǎng)部的頭，我不能雇一個(gè)比自己多十年經(jīng)驗(yàn)的人當(dāng)自己的下屬，但是如果我是創(chuàng)始人就可以。正是因?yàn)閯?chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力，大家相信他們的愿景，他們?cè)敢飧S。而且，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以告訴下屬，我們要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這是可以實(shí)現(xiàn)的，而不是因?yàn)檫@可以實(shí)現(xiàn)，所以我們才去做?！?/p>

正是因?yàn)閯?chuàng)始人的想象力，他們跟雇來(lái)的CEO不同?！肮蛠?lái)的高管是董事會(huì)請(qǐng)來(lái)的，向董事會(huì)匯報(bào)，而董事會(huì)沒(méi)有指數(shù)型增長(zhǎng)的思維。馬斯克就是很好的例子，他在特斯拉和Space-X兼職做CEO，卻比雇來(lái)的全職CEO更有能力。并不是說(shuō)雇來(lái)的CEO就是就沒(méi)有能力，沒(méi)有天分，不過(guò)事實(shí)就擺在眼前，馬斯克兼職也比某CEO全職帶來(lái)更大的影響?！?/p>

在怎樣的條件下，企業(yè)創(chuàng)始人才能充分發(fā)揮自己的能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)指數(shù)式增長(zhǎng)呢？“主要取決于滿足基礎(chǔ)和外在條件。也就是說(shuō)‘你有好好吃飯、好好睡覺(jué)嗎？有陪朋友家人嗎？有正常社交生活嗎？’想要達(dá)到最佳狀態(tài)，就要有好的情緒和身體狀態(tài)。我問(wèn)過(guò)很多領(lǐng)導(dǎo)者，他們總是說(shuō)，‘我的情緒還行，但是在企業(yè)里的時(shí)候，想到我們的現(xiàn)狀和我們能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之間的差距，我總是壓力很大，很焦慮?！玫那榫w和狀態(tài)是從外在世界中獲取的，從人與人之間的聯(lián)結(jié)中獲取的”，從一夜安眠，從花時(shí)間改變環(huán)境，從度假中得到的。”

承諾：“這是我對(duì)于聯(lián)合創(chuàng)始人和自己做出的承諾，我不會(huì)一天到晚呆在辦公室，我會(huì)出去走走，我也會(huì)偶爾度個(gè)假，抽時(shí)間陪伴侶。如果我沒(méi)有助手，我馬上請(qǐng)一個(gè)。這么做是為了讓自己的情緒和精神保持在好的狀態(tài)。這樣我才能連續(xù)十天，每天工作14小時(shí)。我也需要最佳的情緒，才會(huì)有最佳的工作表現(xiàn)?！?/p>

這個(gè)承諾為什么重要？原因如下：

• 以身作則的力量

“這樣的承諾，不僅對(duì)于整個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)和創(chuàng)始人的身體健康很重要，也對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)和健康有益。很多創(chuàng)企給創(chuàng)始人帶薪休假，但是他們一天都不用，一天不落地出現(xiàn)在辦公室”。尤其是公司剛起步的時(shí)候，公司的員工都是有樣學(xué)樣，如果領(lǐng)導(dǎo)不休假，自己哪敢提休假？除了上班給薪水之外，有帶薪休假時(shí)間的，離開(kāi)辦公室，出去散散心，充充電，回來(lái)的時(shí)候也能有更好的工作表現(xiàn)?！?/p>

• 提高個(gè)人工作表現(xiàn)

“我們所做的一切，就是沖刺一會(huì)，然后歇一會(huì)。有本書(shū)《Spark》曾提到，在剛鍛煉完的時(shí)候，人的智商得分會(huì)提高好幾分。為什么？我們的原始人祖先如果在跑，不是在捕獵，就是在躲捕獵者，所以，在剛跑完的時(shí)候，休息一下，鞏固一下自己剛學(xué)到的東西，對(duì)于生存是很有利的。從生物角度上說(shuō)，人類(lèi)是短跑型，而非馬拉松型生物。我們也知道，一直吃個(gè)不停是不好的，最好是吃完之后有一段時(shí)間不進(jìn)食，讓身體進(jìn)入恢復(fù)模式。細(xì)胞只有兩種模式，生長(zhǎng)和修復(fù)。如果不斷進(jìn)食，就會(huì)一直處于生長(zhǎng)模式，不會(huì)自我修復(fù)?！?/p>

• 讓你靈感迸發(fā)，提高解決問(wèn)題的能力
  

“要是連續(xù)14小時(shí)工作，拼命在期限之前完成工作，工作中哪還有時(shí)間發(fā)揮創(chuàng)意？如果你能停下來(lái)，喘口氣，周末和朋友相伴，或者去健身房鍛煉，或者靈光就會(huì)閃現(xiàn)。正如愛(ài)因斯坦所說(shuō)，要解決問(wèn)題，用一開(kāi)始導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的思維可不行。如果你一直呆在陷于某個(gè)問(wèn)題的公司里，死守著同樣的思維，要想到有創(chuàng)意的解決方案，估計(jì)很難。如果整個(gè)企業(yè)像機(jī)器一樣，為解決這個(gè)問(wèn)題而生，那你將自己抽離出來(lái)，轉(zhuǎn)換思維，就更為必要了?！?/p>

哈利姆從自己的經(jīng)驗(yàn)中，舉了一個(gè)例子。“我曾和一群創(chuàng)始人合作，當(dāng)時(shí)企業(yè)剛剛成立。后來(lái)，他們也進(jìn)入指數(shù)式增長(zhǎng)時(shí)期，我跟他們說(shuō)，‘你們下個(gè)月該去休息一下，度個(gè)假。’但他們沒(méi)去，于是我讓他們的助手給他們訂機(jī)票，不管怎么樣，讓他們脫離辦公室一段時(shí)間。后來(lái)他們每年去一次。這個(gè)小假期增進(jìn)了他們之間的關(guān)系，對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展，也是至關(guān)重要的?！?/p>

哈利姆解釋說(shuō)，創(chuàng)企物理定律也有一個(gè)不足之處，以上的部分只適用于創(chuàng)企達(dá)到產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求之后，這時(shí)候離開(kāi)工作崗位才是合理又關(guān)鍵的。

總結(jié)

創(chuàng)企物理定律，總的來(lái)說(shuō)，就是讓所有人都有離開(kāi)辦公室的一天，可能是高管個(gè)人成長(zhǎng)跟不上企業(yè)指數(shù)式增長(zhǎng)速度而離職，也可能是創(chuàng)始人必須去度假充電，擴(kuò)大原來(lái)愿景的想象空間。這都是因?yàn)?，人的成長(zhǎng)是生物性、線性的，而企業(yè)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)快的多。

不過(guò)，兩者之間的張力，未必一定會(huì)引發(fā)矛盾。如果是早期的員工，事先跟他們討論未來(lái)他們離開(kāi)的可能。將他們發(fā)展的可能與企業(yè)發(fā)展的可能之間的關(guān)系，清晰地表達(dá)出來(lái)，把未來(lái)可能的選擇都擺在他們眼前。

如果你是企業(yè)創(chuàng)始人，要認(rèn)識(shí)到自己是企業(yè)指數(shù)式增長(zhǎng)的關(guān)鍵，意識(shí)到自己的“終身制”和其他員工的“臨時(shí)雇傭”有何不同。同時(shí)，必須時(shí)不時(shí)出去走走，不光是為了給企業(yè)愿景帶來(lái)更多新鮮血液，也是為了給其他人樹(shù)立榜樣。給自己找時(shí)間陪家人朋友，嚴(yán)格遵守和他們的約會(huì)時(shí)間，就和遵守交付日期一樣認(rèn)真對(duì)待。你的企業(yè)和員工都指望著你有好的工作表現(xiàn)。

“創(chuàng)企物理定律不一定是‘殘忍’的，它確實(shí)能指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)在擴(kuò)張規(guī)模的路上走得更順。作為高管咨詢師，我已經(jīng)多次親眼見(jiàn)證，那些員工任期和發(fā)展一開(kāi)始就說(shuō)清楚，讓他們知道公司擴(kuò)張的時(shí)候，自己應(yīng)該作何期待的企業(yè)，不僅能順利擴(kuò)張，還能讓上下一心。此后，企業(yè)要關(guān)心的就是如何保持企業(yè)高速發(fā)展，如何照顧好自己的創(chuàng)始人。我們都知道工作之余要休息，但是這些工作狂可能會(huì)忽略自己的私人生活。我們滿足合伙人的需求，客戶的需求，卻從不考慮自己的需求。創(chuàng)始人的思維高度，就決定了整個(gè)企業(yè)的上升空間，他們展望的是企業(yè)的未來(lái)。我們要鼓勵(lì)他們時(shí)不時(shí)離開(kāi)辦公室，恢復(fù)一下，然后帶回更多新的靈感，帶給企業(yè)更大的活力和增長(zhǎng)動(dòng)力。”

原文來(lái)源firstground，原文作者Khalid Halim，36氪郝鵬程編譯，原標(biāo)題《創(chuàng)始人和高管管不好公司了，怎么辦？》。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)。