今天我們要聊的是創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的物理規(guī)律，“超速增長詛咒”。這個規(guī)律的意思是說，企業(yè)就跟軍事組織一樣，當(dāng)擴大規(guī)模之時就容易四分五裂。

在軍事組織當(dāng)中，效率最高的是三人小組，其次是八人小組，再者是三個八人小組，也就是二十四人組。很多公司在員工數(shù)量達(dá)到24左右的時候，就會有人站出來說，我們需要一個管理者。如果這個企業(yè)人數(shù)增長到48，就需要人事部門——當(dāng)公司發(fā)展速度越來越快，人員越來越多，可以預(yù)見，公司的發(fā)展過程中必然會出現(xiàn)越來越多的薄弱環(huán)節(jié)。

這些問題可能是創(chuàng)始人自身思維高度不夠，陷入瓶頸；也可能是老員工跟不上新變化，而被拋在后面；亦有可能是新任高管或從原有團隊中提升的負(fù)責(zé)人，無法有效管理直屬團隊。

當(dāng)公司發(fā)展和創(chuàng)始人/員工成長的速率不在同一水平，則兩者之間的的分歧和矛盾，很有可能摧毀整個組織結(jié)構(gòu)與效率。沒有人愿意見到這樣的結(jié)果，不是嗎？

好的創(chuàng)業(yè)者總是樂于學(xué)習(xí)。而如果你正好在創(chuàng)業(yè)公司工作，這個道理也是一樣。創(chuàng)業(yè)也好、自我成就也好，埋頭努力是不夠的，亦需要抬頭望望窗外之事。良好的方法論，能讓你披荊斬棘，走得更遠(yuǎn)。以下，Enjoy：

編者按：哈利姆（Khalid Halim）是一名企業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，為眾多大獲得成功的創(chuàng)企領(lǐng)導(dǎo)層提供咨詢服務(wù)，包括Coinbase，Lyft和Checkr。本文是First Round Review對他的專訪記錄整理而成，主要討論的是“創(chuàng)企物理定律”：人的成長是線性的，而企業(yè)成長可以是指數(shù)式的個人成長速度與企業(yè)快速擴張速度之間的巨大差距帶來的矛盾，以及如何面對兩者間的矛盾。本文編譯自First Round Review的原題為“Hypergrowth and The Law of Startup Physics”。

哈利姆在加州大學(xué)伯克利分校上學(xué)時，曾報過一門課，軍事科學(xué)，當(dāng)時覺得只是聽一兩堂課就退出，但是這門課后來讓他覺得受益終身?！拔议_始注意到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一個發(fā)展規(guī)律，多年來，和企業(yè)高管和風(fēng)投的多次討論中，這個規(guī)律不斷得到證實：企業(yè)就跟軍事組織一樣，擴大規(guī)模就會四分五裂。 而在軍事組織當(dāng)中，效率最高的是三人小組，其次是八人小組，再者是三個八人小組，也就是二十四人組。很多公司在員工數(shù)量達(dá)到24左右的時候，就會有人站出來說，我們需要一個管理者。如果這個企業(yè)人數(shù)增長到48，就需要人事部門。這樣不斷發(fā)展下去，隨著公司的擴張，就可以預(yù)見，公司會出現(xiàn)越來越多的薄弱環(huán)節(jié)?！?/p>

這樣的事實，對于哈利姆而言不只是學(xué)術(shù)上的探討，也是在輔導(dǎo)了眾多企業(yè)創(chuàng)始人之后，得來不易的經(jīng)驗教訓(xùn)。本文是對哈利姆獨家收集的記錄。訪談中，哈利姆將解釋創(chuàng)企發(fā)展的物理規(guī)律：為什么企業(yè)和員工成長的速率不同；兩者之間的張力，為什么會導(dǎo)致自身一擴張就崩潰。

哈利姆還會解釋，為什么這個定律適用于管理團隊和創(chuàng)始人，以及兩者必須意識到的事實，必須許下的承諾。如果創(chuàng)始人能遵守這樣的規(guī)律，不僅能救自己，也能給自己的團隊省去很多麻煩和壓力，避免企業(yè)發(fā)展路上遭遇減速帶。

創(chuàng)企物理定律：人的成長是線性的，而企業(yè)的成長是指數(shù)式的。

這是他在跟企業(yè)創(chuàng)始人分享經(jīng)驗時提到的概念，在探討創(chuàng)企擴張規(guī)模和四分五裂之間的關(guān)系時提到的，也是這場嚴(yán)肅對話的一個切入點?！叭说某砷L是生物性的，也是線性的。我們沒有辦法在這方面‘黑增長’，沒有捷徑可走?？纯慈说纳矬w征，骨骼、身高，不管是哪個方面，都只能線性增長，不會指數(shù)式增長。所有生物系統(tǒng)都只能這樣增長。但是企業(yè)是由一個個人，一系列生物系統(tǒng)共同構(gòu)成的。企業(yè)可以指數(shù)式增長。特別是科技型企業(yè)，第一年可能只有一百個用戶，第二年可能增長到一百萬?！?/p>

讓哈利姆疑惑的是，為什么由生物體系共同構(gòu)成的新體系可以實現(xiàn)指數(shù)式的增長？“我意識到，人類有一項特殊的技能——講故事——讓他們能帶來指數(shù)式增長。人類分享故事，打心底里相信某個故事，還會有情感反應(yīng)。這不是‘軟科學(xué)’，而是有重要的組織原則為基礎(chǔ)的。在創(chuàng)企的領(lǐng)域，我們稱之為愿景?！?/p>

“所有創(chuàng)始人都有一個共通點：他們聲稱自己要建造尚不存在的事物。然后，他們講一個好故事，讓大家都熱血沸騰，參與其中。接著，他們就能組織起成群的人，共同為了想象中的目標(biāo)前進，直到愿景成為現(xiàn)實?！?/p>

就拿虛擬貨幣和Coinbase為例。Coinbase是哈利姆的老客戶了?！艾F(xiàn)在，我們正處于虛擬貨幣的愿景階段——給人們講故事，幻想技術(shù)的各種應(yīng)用，創(chuàng)造巨大的潛在價值的階段。在這個故事里，未來所有事物都不同，也更美好。然后，業(yè)內(nèi)最聰明的人開始朝著這個目標(biāo)努力。2013年，在我和Coinbase開始合作一個月的時候，一個比特幣價格是1200美元。但是到第二年年初，比特幣跌到800美元，后來跌到400美元，一度跌到200美元。”

Coinbase在比特幣價格下跌的過程中，一直在擴張?！?013年，有很多人開始進入比特幣領(lǐng)域，Coinbase也一直在招兵買馬。但是，比特幣跌到200美元的時候，他們卻沒有損失太多人手。這么多年來，我與很多企業(yè)合作過，我知道這是很少見的?，F(xiàn)在他們很多都還在Coinbase工作，現(xiàn)在運營GDAX和Coinbase錢包的人，還是當(dāng)初坐在辦公室里的同一批人。這就值得我們思考。我和他們許多人聊過，當(dāng)時在的人，不管是領(lǐng)導(dǎo)層還是員工，都對開放的世界金融體系深信不疑，他們覺得改變只是時間問題。他們希望成為這場潮流的一份子。雖然在比特幣貶值的時候，肯定其中不少人財產(chǎn)有縮水。但這不影響他們的信念?！?/p>

“對我而言，這是第一次見識到愿景的力量。我這才知道，愿景能讓人無怨無悔地投身到某一事業(yè)當(dāng)中，讓他們克服困難?，F(xiàn)在又過了幾年，而當(dāng)初的面孔，還會出現(xiàn)在同一個辦公室里?！?/p>

創(chuàng)企物理定律是什么？有什么樣的影響？

除了創(chuàng)企故事的力量，線性增長與指數(shù)式增長的交匯之處，還有兩個重要的事實。第一點，是將定律應(yīng)用在高管團隊身上。

1.創(chuàng)企一旦開始成長，速度會超過高管的成長速度

不管是技術(shù)團隊，還是整個創(chuàng)企團隊，這個規(guī)律一次又一次應(yīng)驗?！拔以@樣一個公司合作，一開始工程師小組由20人增長到60人，然后到100人，后來到了200人。只過了幾個月，把小組從15人增長到60人的工程師主管開始慌了。大家開始討論‘邊做邊學(xué)’，但是，除非以前有經(jīng)驗，否則人數(shù)像這樣增長，完全是不正常的。員工數(shù)量達(dá)到60人的時候，大家開始覺得公司管理不力，這時候，企業(yè)就到了‘團隊替代’的時刻。”

“團隊替代”的說法是在風(fēng)投人威爾森（Fred Wilson）提到后紅起來，成為流行語的。哈利姆此處的用法借用了科爾（Daniel Coyle）的書《人才準(zhǔn)則》（The Talent Code）中的說法，“威爾森提到，有一個創(chuàng)始人聲稱，在企業(yè)擴張規(guī)模的過程中，公司的團隊會換三批人，也就是說，初始的創(chuàng)業(yè)團隊會離開，被另一個團隊取代，這第二個團隊，還會被第三個團隊取代。這不是說最初的團隊沒有進步，而是他們成長的速度不夠快，或者他們成長的路上有阻礙，可能是他們的自大，可能是公司架構(gòu)或者其他問題，阻礙了他們的發(fā)展。就算非常有才能的人，如果身處快速發(fā)展的企業(yè)，也可能跟不上，被拋在后面?！?/p>

學(xué)習(xí)的過程當(dāng)然可以加快速度，但是從根本上說，要掌握一門技能，不管是管理學(xué)還是花樣滑冰，都需要時間和反復(fù)訓(xùn)練。“你每次做一件事，大腦里相關(guān)的神經(jīng)元之間就會放電，產(chǎn)生聯(lián)系。不管是打棒球還是跳舞，每次做一個動作，神經(jīng)元之間的聯(lián)系就會加強，這個過程稱為“髓鞘化”，讓神經(jīng)回路的傳導(dǎo)越來越快。某活動髓鞘化的程度越大，放電速度就越快?！?/p>

髓鞘化（myelination）是指髓鞘發(fā)展的過程，它使神經(jīng)興奮在沿神經(jīng)纖維傳導(dǎo)時速度加快，并保證其定向傳導(dǎo)。

這也是熟能生巧的來由，重復(fù)某動作的次數(shù)越多，就越熟練，反應(yīng)就越快。但是髓鞘化的過程是生物過程，只能通過長時間重復(fù)訓(xùn)練才能獲得。

如果人只能線性發(fā)展，而企業(yè)卻能指數(shù)式增長，那對于企業(yè)中的員工和管理人員而言，這又意味著什么？哈利姆說，如果你的企業(yè)成長速度很快，高管跟不上了，那你有以下幾個選擇：

• 選項1：把高管炒了

“解雇員工是一種選擇。但是很常見，因為很多高管的自尊心強，讓他們沒法忍受第二個選項。其實這也沒什么好奇怪的，在企業(yè)發(fā)展的過程中，高管的成長落后于去企業(yè)的成長，公司里的相關(guān)的議論不少，支持高管的辦法也不少，讓他們請人指導(dǎo)、找人咨詢。但是這種時刻，最大的阻礙就是個人的自尊。在高管感受到壓力之前，就有看似人際關(guān)系和文化上的問題出現(xiàn)了。高管壓力爆棚，加之人際關(guān)系緊張，往往炒掉高管稱為公司最好的選擇?！?/p>

• 選項2：把高管的領(lǐng)導(dǎo)炒了

“還有一個選擇，再雇傭一個有高管以上管理經(jīng)驗的人加入團隊。這場對話肯定是艱難的，但是還是可以做到的?！?/p>

“假如一個工程師管理層人員，在員工數(shù)量達(dá)到60的時候，就已經(jīng)壓力很大，你可以告訴TA，‘我們希望幫助你在職業(yè)方面的發(fā)展，但是現(xiàn)在，你的職業(yè)發(fā)展已經(jīng)停滯了，如果你本人都溺水身亡了，那自然沒辦法幫助公司成長。所以現(xiàn)在我們需要做出選擇：是雇一個人來領(lǐng)導(dǎo)你，幫你找個導(dǎo)師，還是說你的自尊心太強，沒法接受，我們只能把換人，另請高明？’ 我覺得大部分人還是愿意接受這樣的安排，讓自己有個新上級的，但是有很多人接受不了。”

不過，這樣的選項對很多方面來說都很難面對，不管是企業(yè)創(chuàng)始人，還是早期的一批高管，或者其他員工。如果高管事先沒有主動討論過“任期”，上述兩種情況發(fā)生的幾率就更大。而哈利姆給高管的建議正是從這一點出發(fā)，敦促高管在剛上任的時候，就向他們的高層作出以下承諾：

承諾：“我們先討論一下你離職的問題。最新的就業(yè)數(shù)據(jù)顯示，在未來的一年半到三年期間，你可能會離職，或者我們分道揚鑣。雖然這并不一定會發(fā)生，但是我們知道，分別總有時。在此之前，我對你（們）做出以下承諾：‘我會盡心盡力幫助公司增長，我會對公司和股東負(fù)責(zé)，但是只有兩者方向一致的時候，我才能同時保住兩個承諾。總有一天，這兩個目標(biāo)的方向不再一致，那時候我將會再跟你（們）商議，討論未來的發(fā)展問題，看看是換崗還是離職?！?/p>

一上任就這么做，有以下幾個好處：

• 讓對方知道未來可能發(fā)生什么，做好心理準(zhǔn)備。

“這樣告訴上級，不僅能讓他們感受到某個員工在職期間的思慮和確定性，還能讓成長的理念從一開始，就成為公司文化的一部分。我喜歡將這樣的行為成為‘自利利他主義’。談話背后的目的是什么？正是出于‘自利利他主義’——‘我才來到這家企業(yè)，出于我個人的利益，我希望你抓住每一個機會，盡可能地成長，但是，只有在這些機會和公司成長目標(biāo)相一致的時候，你才能利用這些機會?！?/p>

• 讓對方對自己的職業(yè)定義更清晰

“不只是能讓對方知道未來可以期待什么，事先進行這場對話，可以幫高管找到自己的職業(yè)定位，知道在企業(yè)所處的成長階段，自己在什么位置上能發(fā)揮最大的作用和價值。我以前和一家公司的一個工程師合作過，后來這家公司成了獨角獸。正是這位工程師打造了公司從0人到50人的團隊，但是他從來沒有管理過200人，300人，1000人的大團隊。他知道自己擅長的是什么，現(xiàn)在他能很輕易地成為處于起步階段的企業(yè)技術(shù)團隊的一員，或為這類型的企業(yè)提供咨詢服務(wù)?！?/p>

• 建立雙方之間的信任

“不要等到對話變艱難的時候，才開始對話。一開始就定下基調(diào)，告訴對方你的承諾，甚至開門見山地告訴對方。如果企業(yè)開始指數(shù)式增長，我們可能會走到需要‘團隊替換’的一步，那時候，我可能要再找你談一談，你可能要離職。我們可以考慮轉(zhuǎn)換你的職能，或者雇傭一個更有經(jīng)驗的人來指導(dǎo)你，也有可能我們分道揚鑣?！?/p>

“事先把可能的選擇告訴對方，這樣他們就知道你剛上任，就有計劃，不僅是對公司發(fā)展的規(guī)劃，也有換新高管的計劃。此后，你也可以‘舊事重提’，‘我們之前說過...’因此，還是一開始就說清楚比較好?！?/p>

如果不這么做，確實不用面對戲劇化的場景，或者讓別人覺得前景黯淡，但是公司可能開始走增長遲緩的下坡路。

“這就是創(chuàng)企到了時間不換人導(dǎo)致的后果。如果某個高管是元老級的員工，創(chuàng)始人覺得，自己應(yīng)該感恩，有責(zé)任照顧他們，于是讓他們呆在原位，罔顧職位要求的提高，職能角色的擴張，老員工已經(jīng)跟不上的事實，那企業(yè)增長就會受挫。這時候，創(chuàng)始人就越來越無力照顧公司的發(fā)展，反正企業(yè)增長已經(jīng)停滯，而創(chuàng)始人也不想開口。這就是承諾做不到位可能導(dǎo)致的結(jié)果，歸根結(jié)底，就是沒能誠實地讓對方了解自己給出什么樣的承諾。”

創(chuàng)企的快速擴張是一把雙刃劍：如果創(chuàng)企‘正?！爻砷L，它的成長速度會超過大部分員工的成長速度。

2.創(chuàng)始人的發(fā)展也是生物性的，但是創(chuàng)企物理定律在此不適用

創(chuàng)始人是唯一不受創(chuàng)企物理定律限制的。“CEO常常問我，‘為什么大家都有可能被炒，只有我還能呆著？我不也是符合生物發(fā)展規(guī)律的嗎？’這個問題問得很好。答案的關(guān)鍵是，人類有一件事可以做到指數(shù)倍增長：思維。你可以想象一根牙簽，也可以想象一百萬根牙簽，從一棵樹，也可以想到森林。這樣的思維跳躍一瞬間就能完成，但是只能是思維的跳躍?！?/p>

而對于創(chuàng)始人而言，指數(shù)式增長的思維就是企業(yè)的愿景?！拔业难芯坑幸徊糠质潜倔w論指導(dǎo)，所以我對語言的要求比較精確。如果有人告訴你‘我有個愿景?！悴粫屗赋鰜恚亲屗枋?。這是因為，愿景是幻想出來的。愿景是創(chuàng)始人A對世界的一種想象，A希望看到的未來，然后A描述給聯(lián)合創(chuàng)始人B聽，B于是加入，他們找到投資者C，C被說服了，于是開支票。A和B招募員工，組建團隊。企業(yè)里思考的范圍，僅限于企業(yè)里所有人的思考。高管一般只想著OKR，他們的創(chuàng)意僅限于如何更好地管理，如何完成發(fā)展路線上的每個任務(wù)。這樣的工作本質(zhì)是生物性的，通過線性重復(fù)完成。但是僅僅做這些工作，就只能成就一家平庸的企業(yè)。企業(yè)中必須有人思考的格局更大，超越企業(yè)的層面，思考企業(yè)在行業(yè)和世界上的角色。就拿貝索斯為例，沒有那個光是高管能從賣書想到云服務(wù)，最后想到火箭。只有創(chuàng)始人能作這樣的思維跳躍，因此他們能跟得上規(guī)模指數(shù)式擴張的企業(yè)發(fā)展?！?/p>

創(chuàng)始人能保住自己的工作，不僅在于他們的遠(yuǎn)見，也跟他們的權(quán)威性有關(guān)?！白鳛槠髽I(yè)的成立者，創(chuàng)始人的特殊之處在于，他們可以雇傭比自己更有經(jīng)驗的管理人員，讓他們向自己匯報。假如我是市場部的頭，我不能雇一個比自己多十年經(jīng)驗的人當(dāng)自己的下屬，但是如果我是創(chuàng)始人就可以。正是因為創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力，大家相信他們的愿景，他們愿意跟隨。而且，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以告訴下屬，我們要實現(xiàn)這個目標(biāo)，這是可以實現(xiàn)的，而不是因為這可以實現(xiàn)，所以我們才去做?！?/p>

正是因為創(chuàng)始人的想象力，他們跟雇來的CEO不同。“雇來的高管是董事會請來的，向董事會匯報，而董事會沒有指數(shù)型增長的思維。馬斯克就是很好的例子，他在特斯拉和Space-X兼職做CEO，卻比雇來的全職CEO更有能力。并不是說雇來的CEO就是就沒有能力，沒有天分，不過事實就擺在眼前，馬斯克兼職也比某CEO全職帶來更大的影響?！?/p>

在怎樣的條件下，企業(yè)創(chuàng)始人才能充分發(fā)揮自己的能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)指數(shù)式增長呢？“主要取決于滿足基礎(chǔ)和外在條件。也就是說‘你有好好吃飯、好好睡覺嗎？有陪朋友家人嗎？有正常社交生活嗎？’想要達(dá)到最佳狀態(tài)，就要有好的情緒和身體狀態(tài)。我問過很多領(lǐng)導(dǎo)者，他們總是說，‘我的情緒還行，但是在企業(yè)里的時候，想到我們的現(xiàn)狀和我們能實現(xiàn)的目標(biāo)之間的差距，我總是壓力很大，很焦慮?！玫那榫w和狀態(tài)是從外在世界中獲取的，從人與人之間的聯(lián)結(jié)中獲取的”，從一夜安眠，從花時間改變環(huán)境，從度假中得到的?！?/p>

承諾：“這是我對于聯(lián)合創(chuàng)始人和自己做出的承諾，我不會一天到晚呆在辦公室，我會出去走走，我也會偶爾度個假，抽時間陪伴侶。如果我沒有助手，我馬上請一個。這么做是為了讓自己的情緒和精神保持在好的狀態(tài)。這樣我才能連續(xù)十天，每天工作14小時。我也需要最佳的情緒，才會有最佳的工作表現(xiàn)?！?/p>

這個承諾為什么重要？原因如下：

• 以身作則的力量

“這樣的承諾，不僅對于整個企業(yè)的表現(xiàn)和創(chuàng)始人的身體健康很重要，也對整個團隊的工作表現(xiàn)和健康有益。很多創(chuàng)企給創(chuàng)始人帶薪休假，但是他們一天都不用，一天不落地出現(xiàn)在辦公室”。尤其是公司剛起步的時候，公司的員工都是有樣學(xué)樣，如果領(lǐng)導(dǎo)不休假，自己哪敢提休假？除了上班給薪水之外，有帶薪休假時間的，離開辦公室，出去散散心，充充電，回來的時候也能有更好的工作表現(xiàn)?！?/p>

• 提高個人工作表現(xiàn)

“我們所做的一切，就是沖刺一會，然后歇一會。有本書《Spark》曾提到，在剛鍛煉完的時候，人的智商得分會提高好幾分。為什么？我們的原始人祖先如果在跑，不是在捕獵，就是在躲捕獵者，所以，在剛跑完的時候，休息一下，鞏固一下自己剛學(xué)到的東西，對于生存是很有利的。從生物角度上說，人類是短跑型，而非馬拉松型生物。我們也知道，一直吃個不停是不好的，最好是吃完之后有一段時間不進食，讓身體進入恢復(fù)模式。細(xì)胞只有兩種模式，生長和修復(fù)。如果不斷進食，就會一直處于生長模式，不會自我修復(fù)?！?/p>

• 讓你靈感迸發(fā)，提高解決問題的能力
  

“要是連續(xù)14小時工作，拼命在期限之前完成工作，工作中哪還有時間發(fā)揮創(chuàng)意？如果你能停下來，喘口氣，周末和朋友相伴，或者去健身房鍛煉，或者靈光就會閃現(xiàn)。正如愛因斯坦所說，要解決問題，用一開始導(dǎo)致問題出現(xiàn)的思維可不行。如果你一直呆在陷于某個問題的公司里，死守著同樣的思維，要想到有創(chuàng)意的解決方案，估計很難。如果整個企業(yè)像機器一樣，為解決這個問題而生，那你將自己抽離出來，轉(zhuǎn)換思維，就更為必要了?！?/p>

哈利姆從自己的經(jīng)驗中，舉了一個例子?！拔以鸵蝗簞?chuàng)始人合作，當(dāng)時企業(yè)剛剛成立。后來，他們也進入指數(shù)式增長時期，我跟他們說，‘你們下個月該去休息一下，度個假?！麄儧]去，于是我讓他們的助手給他們訂機票，不管怎么樣，讓他們脫離辦公室一段時間。后來他們每年去一次。這個小假期增進了他們之間的關(guān)系，對于企業(yè)的健康發(fā)展，也是至關(guān)重要的?！?/p>

哈利姆解釋說，創(chuàng)企物理定律也有一個不足之處，以上的部分只適用于創(chuàng)企達(dá)到產(chǎn)品符合市場需求之后，這時候離開工作崗位才是合理又關(guān)鍵的。

總結(jié)

創(chuàng)企物理定律，總的來說，就是讓所有人都有離開辦公室的一天，可能是高管個人成長跟不上企業(yè)指數(shù)式增長速度而離職，也可能是創(chuàng)始人必須去度假充電，擴大原來愿景的想象空間。這都是因為，人的成長是生物性、線性的，而企業(yè)增長速度遠(yuǎn)快的多。

不過，兩者之間的張力，未必一定會引發(fā)矛盾。如果是早期的員工，事先跟他們討論未來他們離開的可能。將他們發(fā)展的可能與企業(yè)發(fā)展的可能之間的關(guān)系，清晰地表達(dá)出來，把未來可能的選擇都擺在他們眼前。

如果你是企業(yè)創(chuàng)始人，要認(rèn)識到自己是企業(yè)指數(shù)式增長的關(guān)鍵，意識到自己的“終身制”和其他員工的“臨時雇傭”有何不同。同時，必須時不時出去走走，不光是為了給企業(yè)愿景帶來更多新鮮血液，也是為了給其他人樹立榜樣。給自己找時間陪家人朋友，嚴(yán)格遵守和他們的約會時間，就和遵守交付日期一樣認(rèn)真對待。你的企業(yè)和員工都指望著你有好的工作表現(xiàn)。

“創(chuàng)企物理定律不一定是‘殘忍’的，它確實能指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)在擴張規(guī)模的路上走得更順。作為高管咨詢師，我已經(jīng)多次親眼見證，那些員工任期和發(fā)展一開始就說清楚，讓他們知道公司擴張的時候，自己應(yīng)該作何期待的企業(yè)，不僅能順利擴張，還能讓上下一心。此后，企業(yè)要關(guān)心的就是如何保持企業(yè)高速發(fā)展，如何照顧好自己的創(chuàng)始人。我們都知道工作之余要休息，但是這些工作狂可能會忽略自己的私人生活。我們滿足合伙人的需求，客戶的需求，卻從不考慮自己的需求。創(chuàng)始人的思維高度，就決定了整個企業(yè)的上升空間，他們展望的是企業(yè)的未來。我們要鼓勵他們時不時離開辦公室，恢復(fù)一下，然后帶回更多新的靈感，帶給企業(yè)更大的活力和增長動力?！?/p>

原文來源firstground，原文作者Khalid Halim，36氪郝鵬程編譯，原標(biāo)題《創(chuàng)始人和高管管不好公司了，怎么辦？》。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。