圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

注：本文為《市值近56億美金的托育巨頭，憑什么做大“帶娃上班”的增量市場？》下篇

讓我們再把目光拉回30年前的美國。Bright Horizons剛剛創(chuàng)立時，行業(yè)老大KinderCare致力于將自己打造成幼托行業(yè)的“麥當(dāng)勞”。這家由房地產(chǎn)開發(fā)商創(chuàng)立的企業(yè)最快以每三天新開一家兒童中心的速度擴(kuò)張。

在該歷史階段，美國整個產(chǎn)業(yè)處于野蠻生長期，薪酬普遍低廉、從業(yè)者工作滿意度差、兒童中心托管及教育質(zhì)量良莠不齊、師資流動性高、市場高度分散、研發(fā)不足等亂象叢生，與當(dāng)下國內(nèi)的境況不謀而合。

在這樣的時代背景下，Bright Horizons 經(jīng)管層憑借超前的戰(zhàn)略眼光和定力，帶領(lǐng)這家企業(yè)以闖入者身份崛起，既搭上美國當(dāng)時產(chǎn)業(yè)升級的便車，又及時從先驅(qū)企業(yè)的錯誤中學(xué)習(xí)，通過創(chuàng)新和改變游戲規(guī)則獲得更多差異化和成本優(yōu)勢，從而“后發(fā)制人”。

直指痛點(diǎn)，對癥下藥

Bright Horizons多次在極為艱難的抉擇中，堅(jiān)守住了始終追逐“高質(zhì)量”和“雇主導(dǎo)向”的服務(wù)路線。即使在現(xiàn)金流吃緊、利潤下滑的局面下，也沒有掉頭走向“節(jié)省開支”、“減少師生配比”等用低成本換市場的降維打法。這使其將諸多競爭對手無暇顧及或潦草應(yīng)對的行業(yè)痛點(diǎn)，逐個緩解擊破，形成自己獨(dú)一無二的優(yōu)勢。

《親子商業(yè)志》對Bright Horizons的止痛方法論進(jìn)行了如下梳理：

• 1. 行業(yè)門檻低vs 產(chǎn)品自成壁壘

保育行業(yè)的準(zhǔn)入門檻比較低，感興趣的人都可以白手起家做這行。然而，選中面向雇主企業(yè)的高端幼托服務(wù)，卻有著較高的行業(yè)壁壘。每一家高端的、運(yùn)營得宜的兒童中心，都是Bright Horizons向雇主展示自己的絕佳樣本。而白手起家者很難拿出類似的兒童中心樣本，在贏取大客戶時只能甘拜下風(fēng)。

• 2. 平均利潤率低vs高投資回報率

創(chuàng)始人Roger Brown曾向《哈佛商業(yè)評論》坦言，“幼教行業(yè)一直以來都是利潤率不高的行業(yè)，因而Bright Horizons的商業(yè)模式更強(qiáng)調(diào)投資回報率?！庇捎谕度肟煽?，公司新開的兒童中心往往在一年內(nèi)就能營收平衡，為增長提供穩(wěn)健的資金供給。

• 3. 勞動密集vs 財散人聚

保育行業(yè)是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人力成本占比很高。對此，Roger Brown提出“勞動力不是商品，而是競爭優(yōu)勢所在?！?/strong>

公司提供高于行業(yè)水平20-30%的薪酬、豐厚的福利（包括健康保險、學(xué)費(fèi)報銷等）、股權(quán)激勵制度和明確上升空間聚集了有競爭力的專業(yè)人才，將團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约邯?dú)特的優(yōu)勢，保證了托育和早教所需的人才品質(zhì)和較高的師生配比。

在Bright Horizons創(chuàng)立前，兒童保育行業(yè)企業(yè)從未登上過《財富》雜志“最佳雇主”榜單。而Bright Horizons卻17年摘得該項(xiàng)榮譽(yù)，為他們吸引了行業(yè)精英和大客戶的關(guān)注。

2018年初，Bright Horizons再次被美國媒體《波士頓環(huán)球報》（Boston Globe）評選為“十佳雇主（Top Ten Great Places to Work）”。

• 4. 知識產(chǎn)權(quán)缺失vs攜手客戶推動科技創(chuàng)新

Bright Horizons與IBM、思科、英特爾等科技企業(yè)客戶的合作助它補(bǔ)全了企業(yè)DNA中的先天不足，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營和在線系統(tǒng)的升級與創(chuàng)新。依托高科技企業(yè)客戶的資源與能力，Bright Horizons的兒童中心科技化程度比依靠獨(dú)立研發(fā)的同行更具有競爭優(yōu)勢。例如，其數(shù)字化管理系統(tǒng)能讓老師、家長掌握孩子的成長軌跡、學(xué)習(xí)模式和潛能。

• 5. 規(guī)?；潭鹊蛌s本土創(chuàng)新+全球配置

幼教行業(yè)是一個很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)。Roger Brown表示，如果將70%的開支用于支付老師的工資和回報，那么通過資金來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會就少之又少。而Bright Horizons標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的途徑主要通過兩個方面：本土創(chuàng)新和全球配置。

Bright Horizons的每家兒童中心通常僅服務(wù)于一家客戶。為了滿足不同客戶的需求，每家中心需要做出適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，而這樣的創(chuàng)新舉措可以廣泛應(yīng)用于Bright Horizons任何一家中心。例如，Bright Horizons推出的“Get Well”計劃讓生病的孩子及時得到護(hù)理人員的照顧。這項(xiàng)計劃在一家中心推出后，很快被應(yīng)用于其他兒童中心。

Bright Horizons在服務(wù)于跨國企業(yè)時致力于提供全球資源調(diào)配。當(dāng)員工出差或企業(yè)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時，出差或派遣的員工就可以預(yù)約美國或英國任何一家有對外名額的兒童中心。目前該業(yè)務(wù)僅針對美國、英國地區(qū)的兒童中心。

• 6. 品牌效應(yīng)差 vs雇主背書

Roger Brown認(rèn)為：幼教是品牌效應(yīng)相對較弱的行業(yè)，家長在為孩子選擇早期教育時不會盲目追求大品牌，而更在乎這個幼教項(xiàng)目是否真正能實(shí)現(xiàn)效果。因此，即使幼教企業(yè)即使支付高額營銷費(fèi)，也依然難以真正通過品牌創(chuàng)造連鎖價值。

相比之下，面向雇主的服務(wù)則會制造很強(qiáng)品牌附加值，因?yàn)楣椭魍ǔA向于選擇值得信賴的大品牌；一旦確立合作，能為品牌提供極強(qiáng)的背書效應(yīng)。當(dāng)企業(yè)考慮設(shè)立兒童中心時，會因?yàn)锽right Horizons的口碑，主動找上門來。

• 7. 行業(yè)監(jiān)管嚴(yán)格vs全認(rèn)證資格

很多幼教機(jī)構(gòu)把監(jiān)管和認(rèn)證視為不小的壓力，Bright Horizons卻把監(jiān)管和認(rèn)證看作增加自身競爭籌碼的機(jī)會。據(jù)悉，公司旗下機(jī)構(gòu)通過專業(yè)認(rèn)證的數(shù)量是同業(yè)平均數(shù)量的7倍。

例如，Bright Horizons在美國的兒童中心滿足全美幼教協(xié)會(National Association of Education for Young Children，簡稱NAEYC)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，在英國的兒童中心滿足國家教育標(biāo)準(zhǔn)辦公室(Office for Standards in Education，簡稱Ofsted)的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。

此外，Bright Horizons向客戶宣傳獲取認(rèn)證的重要性，為客戶提供選擇幼教機(jī)構(gòu)的篩選清單。Roger Brown表示，客戶越清楚高質(zhì)量幼教服務(wù)要達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)，就越對Bright Horizons有利。

美國每個州對幼教機(jī)構(gòu)的要求有高有低。Bright Horizons要求自己的兒童中心滿足當(dāng)?shù)氐淖畹蜆?biāo)準(zhǔn)，因而從所有幼教機(jī)構(gòu)中脫穎而出。

在師生比、師資、設(shè)施方面的高質(zhì)量追求，也讓Bright Horizons的兒童中心可以較輕松地滿足嚴(yán)格的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，具體做法可以歸納為以下三個方面：

• 一個前提：體面的薪酬待遇

Roger Brown認(rèn)為，保證高質(zhì)量最大的前提，是老師能真正享受工作。因此，企業(yè)經(jīng)營者首先要做的事就是最大程度提高老師的薪酬待遇。同時，Bright Horizons成立了進(jìn)修學(xué)院，為員工提供系統(tǒng)培訓(xùn)、幫助雇員獲取國家資質(zhì)認(rèn)證。據(jù)悉，公司雇員的忠誠度極高，員工保持率為行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)的2倍。

• 高師生配比

在Bright Horizons的兒童中心，老師和孩子的比例保持在較高的師生比水平。比如，按照英國Ofsted的標(biāo)準(zhǔn)，嬰兒室的師生比應(yīng)該在1:3，也就是每個老師最多照看3個嬰兒。Bright Horizons在英國高盛總部大樓的兒童中心里，師生比為一個老師負(fù)責(zé)照看兩個嬰兒。

• 課程創(chuàng)新

Bright Horizons請專家開發(fā)了一套名為“世界在孩子手邊(The World at Their Fingertips)”的創(chuàng)新課程。這套課程為老師提供教學(xué)的整體計劃和進(jìn)度，讓老師在日常教學(xué)中掌握絕對的主動性，靈活安排課程。這樣的靈活性吸引了真正優(yōu)秀的老師。Bright Horizons還邀請專家來指導(dǎo)、修訂課程體系。

高質(zhì)量的定位，為Bright Horizons帶來一系列正能量的生態(tài)循環(huán)。Bright Horizons官方信息顯示，客戶對兒童中心服務(wù)的滿意度達(dá)95%。由于企業(yè)客戶在人才競爭中更有優(yōu)勢，公司員工忠誠度大幅提升，Bright Horizons由企業(yè)贊助的兒童中心保持率在96%。

穩(wěn)健的財務(wù)表現(xiàn)

4月發(fā)布的Bright Horizons 2017年度財報顯示，其營業(yè)收入增長至17億美元，同比增長11%，；凈利潤增長漲66%至1.57億美元； 預(yù)計2018年收入漲幅將在8-10%之間，凈利潤將1.51-1.54億美元之間。

Bright Horizons已連續(xù)16年保持增長，且增長率呈上揚(yáng)趨勢。

公司在財報中表示，收入穩(wěn)步增長主要源于以下5個方面：

1. 對成熟期和增長期的兒童中心進(jìn)行有效運(yùn)營及成本控制

2. 有效的收費(fèi)策略——伴隨人力成本的逐年上漲，兒童中心保持3-4%的價格漲幅

3. 向雇主客戶銷售包括家庭支持、教育咨詢等新業(yè)務(wù)

4. 對收購中心進(jìn)行快捷有效的過渡

5. 對運(yùn)作不良的中心進(jìn)行提升

然而，公司毛利潤增長略顯疲態(tài)，速度放緩，由2015年的14%降至2017年的10%。主要原因可歸咎于公司營業(yè)成本的上升，其大頭開支被用于員工薪資福利，約占總成本的70%，其它主要費(fèi)用包括教具教材、食品費(fèi)用、家長營銷及基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用。受高比例人力開支影響，Bright Horizon的毛利率連續(xù)多年保持24-25%之間。

持續(xù)增長背后的多元化戰(zhàn)略

Bright Horizons穩(wěn)定增長的背后，是多元化的增長戰(zhàn)略。

Bright Horizons的多元化增長戰(zhàn)略。

1. 客戶價值最大化

開拓新客戶，是營收增長的關(guān)鍵。提供雇主托幼業(yè)務(wù)的公司可以面向任何行業(yè)拓展商機(jī)。

在美國和英國，有1000名以上員工的雇主就有1.5萬個。這些雇主都有保育服務(wù)的需求。Bright Horizons借助強(qiáng)有力的營銷團(tuán)隊(duì)，吸引更多雇主贊助開發(fā)兒童中心。

老客戶也是公司業(yè)務(wù)增長的一大動力。在1100多家客戶中，有200多家使用Bright Horizons兩個以上的服務(wù)。

2016年，Bright Horizons最大的客戶創(chuàng)造的營業(yè)額占總營業(yè)額比重不到2%。最大的10家客戶，占營業(yè)額的9%以內(nèi)。業(yè)務(wù)集中度不高，意味著現(xiàn)有的客戶存在較大的開發(fā)空間。

Bright Horizons在與雇主合作開發(fā)兒童中心時簽署最長達(dá)15年的合同，期限在一定程度上具備排他性，為公司贏得穩(wěn)定發(fā)展，而對成本的把控又帶來了公司效率的提升。

此外，收購現(xiàn)有的雇主贊助兒童中心，也是Bright Horizons拓展客戶關(guān)系的重要策略。一旦收購成功，Bright Horizons將在幾乎零投資的情況下開發(fā)新的客戶關(guān)系。

2. 持續(xù)增加租賃模式兒童中心數(shù)量

除了雇主贊助的兒童中心，Bright Horizons積極通過租賃場地來開辦兒童中心，向一個或多個企業(yè)客戶及周邊社區(qū)提供托幼服務(wù)。

Bright Horizons已經(jīng)在世界范圍內(nèi)確認(rèn)了100多個場地，計劃每年新開10-20家租賃模式的兒童中心。

過去5年里，Bright Horizons每年增加15個租賃模式的兒童中心。選址更傾向于大都市的商業(yè)地帶以及年輕父母居多的社區(qū)。

Bright Horizons公開資料顯示，新開的租賃模式的兒童中心通常可以在12到18個月實(shí)現(xiàn)營收平衡。

3. 客單價逐年上漲

因?yàn)榈靥廃S金地段、高師生配比以及專為嬰幼兒設(shè)計的室內(nèi)外環(huán)境，讓Bright Horizons兒童中心的價位相對較高。

此外，Bright Horizons的運(yùn)營時間與企業(yè)、職工家庭保持一致，每天的運(yùn)營時間在10到12個小時，通常從早7點(diǎn)到晚6點(diǎn)，甚至更早開始、更晚結(jié)束。相比之下，國內(nèi)大部分幼兒園的運(yùn)營時間是從早上7點(diǎn)30到晚上4點(diǎn)30或5點(diǎn)，時間通常在10到10個半小時。

此外，Bright Horizons兒童中心覆蓋的年齡段是6個月到6歲。國內(nèi)的幼教通常接收2到6歲的孩子，且面向0-3歲的嬰幼兒托育市場尚待開墾。

因?yàn)榻煌?、時間段和年齡段的選擇便利，Bright Horizons的兒童中心有很好的口碑，生源充足。Bright Horizons在此基礎(chǔ)上每年穩(wěn)步提升收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以便于在成本方面投入更多。公司的營業(yè)收入和利潤率也隨著提價策略而增長。

4. 境內(nèi)外收購實(shí)現(xiàn)全球部署

Bright Horizons平均每年收購近30家兒童中心，采用“多元業(yè)務(wù)”與“全球部署”并行的戰(zhàn)略。

成為美國最大的工作場所幼教服務(wù)提供商的Bright Horizons通過收購多個面向企業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)線，實(shí)現(xiàn)面向企業(yè)客戶的服務(wù)多元化。通過在海外幼教市場一系列的收購動作，Bright Horizons實(shí)現(xiàn)在海外市場的戰(zhàn)略部署。

○ 多元業(yè)務(wù)

有針對性的收購，讓Bright Horizons面向雇主的業(yè)務(wù)線得以豐富，從保育業(yè)務(wù)拓展到家庭照料和教育咨詢。

Work Options Group是一家為150家企業(yè)、60萬雇員提供Back-up Care家庭照料業(yè)務(wù)的企業(yè)。2009年，Bright Horizons將其收購，與此同時也將摩根大通、麥格勞希爾、康明斯發(fā)動機(jī)等世界領(lǐng)先雇主納入客戶陣容。

2014年，Bright Horizons收購專門提供上門保姆和家教服務(wù)的College Nannies & Tutors，進(jìn)一步豐富了家庭照料業(yè)務(wù)體系。

為了彌補(bǔ)保育和早教業(yè)務(wù)利潤率較低的現(xiàn)狀，Bright Horizons開拓了利潤率相對較高的教育咨詢服務(wù)，這一項(xiàng)業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建也是通過幾個收購動作完成的。

Bright Horizons的現(xiàn)任總裁Stephen Kramer在2006年加入Bright Horizons，契機(jī)正是Bright Horizons收購了Stephen Kramer創(chuàng)立的教育咨詢公司College Coach。目前，College Coach已經(jīng)成為Bright Horizons極為重要的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。Bright Horizons后續(xù)又收購了教育咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)Ed Assist和Ed Link，豐富了教育咨詢業(yè)務(wù)線。

○ 全球部署

通過收購，Bright Horizons不斷擴(kuò)大全球市場份額。2000年，Bright Horizons將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到英國和愛爾蘭，2007年到冰島及加拿大，2012年到荷蘭、印度、哥倫比亞、波多黎各。

 從2006年到2017年， Bright Horizons在美國、英國、荷蘭等地陸續(xù)收購601個兒童中心，成為北美洲、歐洲最有影響力的工作場所托幼教提供商。

Bright Horizons兒童中心分布圖。

○ 收購策略

英國被Bright Horizons視為海外最大的市場，從2000年進(jìn)入英國市場后，Bright Horizons在英國做出一系列短頻快的收購動作?！队H子商業(yè)志》以英國為例，剖析Bright Horizons在海外的收購策略。

A. 標(biāo)的明確：大體量、一線商業(yè)地區(qū)優(yōu)先

剛進(jìn)入英國兩年，在市場排名第16位的Bright Horizons收購了排名第9的Kinderquest。2012年的收購對象則是英國第八大幼教機(jī)構(gòu)Casterbridge。2016年，當(dāng)時已經(jīng)占據(jù)英國幼教市場第二席位的Bright Horizons收購了英國第三大幼教集團(tuán)。

在英國的一系列收購中，Bright Horizons首先瞄準(zhǔn)的是幼教集團(tuán)，其次才是小而美的個性化園所，比如2008年收購的泰晤士河谷公園社區(qū)的獨(dú)立幼兒園Waterside Nursery and Preschool，以及2016年收購的自然主題教育機(jī)構(gòu)Phoenix Day Nursery。

剛進(jìn)入英國市場的Bright Horizons收購動作很快，目標(biāo)直接瞄準(zhǔn)倫敦、愛丁堡和都柏林的商業(yè)地帶。通過半年內(nèi)對Nurseryworks和Circle of Friends（朋友圈）的收購，成功打開英國和愛爾蘭市場，兩年后再度出手蘇格蘭幼教機(jī)構(gòu)，完成在大英國最初的商業(yè)布局。

Bright Horizons當(dāng)時的歐洲區(qū)主席Susan Hay表示，Bright Horizons通過收購的方式布局英國、蘇格蘭和愛爾蘭，主要原因是Bright Horizons在美國的客戶大多在愛丁堡、倫敦或都柏林設(shè)有分部。

Bright Horizons后續(xù)的一系列收購也更偏愛商業(yè)地帶的園所。Bright Horizons收購的小獨(dú)角獸（Little Unicorn）旗下的幾個園所全部位于倫敦重要的商業(yè)街區(qū)，2016年底收購的Asquith有四十多個園所位于倫敦地區(qū)。

B. 收購背后的多元戰(zhàn)略

基于在美國成熟的商業(yè)模式，Bright Horizons在英國的收購有極強(qiáng)的針對性。首筆交易的Nurseryworks不但面向社區(qū)服務(wù)，更有專為工作場所提供的幼教業(yè)務(wù)。兩年后，又收購了英國最大的工作場所幼教服務(wù)提供商Kinderquest。后續(xù)收購的Kidsunlimited也是工作場所幼教服務(wù)提供商，而小獨(dú)角獸則有家庭照料業(yè)務(wù)。

C. 成熟的收購模式

Bright Horizons通過收購一步步擴(kuò)大規(guī)模，并且一直在尋找新的收購目標(biāo)。在Bright Horizons英國官網(wǎng)上，Bright Horizons明確表達(dá)了自己期望收購園所的意愿。除了有競爭力的報價，Bright Horizons還承諾提供全額現(xiàn)金交易，在過渡階段保護(hù)好孩子、家長和員工的利益。

在所有的收購交易中，Bright Horizons堅(jiān)持“HEART原則”——誠實(shí)（Honesty）,高效（Excellence）, 可靠（Accountability）,尊重（Respect）和協(xié)作（Teamwork）。

如今，Bright Horizons的全球化步伐尚未止步，目前正在與墨西哥、巴拿馬、新加坡、阿聯(lián)酋等國家的雇主洽談。

目前還沒有動態(tài)顯示Bright Horizons會將幼教業(yè)務(wù)開拓到中國。一方面原因是我國幼教行業(yè)尚缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管機(jī)制。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“親子商業(yè)志”，作者付瑞娟、肖樹。原標(biāo)題為《這家保持16年業(yè)績增長的跨國巨頭憑什么做大“帶娃上班”的增量市場？（下）| 商鑒》。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場。