美國(guó)案例

隨著信息時(shí)代人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多企業(yè)意識(shí)到可以通過(guò)提供托育福利來(lái)穩(wěn)定和吸引人才。早在上世紀(jì)80年代，歐美精專企業(yè)托育業(yè)務(wù)的幼教服務(wù)機(jī)構(gòu)便已破土而出。開(kāi)先河者之一是1986年誕生于美國(guó)馬薩諸塞州的Bright Horizons，自問(wèn)世之初便鐘情企業(yè)客戶，是當(dāng)下美國(guó)和英國(guó)最大的企業(yè)雇主早幼教供應(yīng)商，市場(chǎng)還覆蓋加拿大、荷蘭、印度、波多黎各等地區(qū)。

如今，作為紐交所上市的跨國(guó)托管教育企業(yè)，截至美國(guó)東部時(shí)間2019年4月25日，Bright Horizons Family Solutions (NYSE:BFAM)股價(jià)為127.5美元/每股，總市值74.04億美元(約498.7億人民幣)。公司營(yíng)收連續(xù)17年保持增長(zhǎng)，2018年財(cái)報(bào)顯示總營(yíng)收為19.03億美元，同比上揚(yáng)9.32%，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)原因歸功于兒童中心擴(kuò)大生源、學(xué)費(fèi)一定幅度上調(diào)，家庭支持服務(wù)和教育咨詢客戶的增加以及有效的成本控制。

至2018年末，Bright Horizons經(jīng)營(yíng)1082家兒童中心，雇傭員工逾3.3萬(wàn)人，為全球1150多家企業(yè)客戶服務(wù)提供托育早教、家庭照料和教務(wù)咨詢服務(wù)，與150多家“世界500強(qiáng)企業(yè)”長(zhǎng)期合作，簽約超過(guò)2800個(gè)家庭。

全球范圍內(nèi)，幼托行業(yè)均存在諸如準(zhǔn)入門(mén)檻低、行業(yè)利潤(rùn)率低、規(guī)?；潭鹊?、品牌競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)淡薄、監(jiān)管機(jī)制不健全等諸多痛點(diǎn)。Bright Horizons依靠專注企業(yè)雇主服務(wù)的定位，在穩(wěn)步擴(kuò)張的同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量運(yùn)作，巧妙將幼教領(lǐng)域的行業(yè)癥結(jié)轉(zhuǎn)化為自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，其標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化以及長(zhǎng)期合約的經(jīng)營(yíng)模式值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。

根據(jù)IBIS World報(bào)告，美國(guó)兒童托育市場(chǎng)2018年規(guī)模為490億美元左右。權(quán)威平臺(tái)Statista數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)參加機(jī)構(gòu)保育的兒童比例已達(dá)64.8%。與中國(guó)趨同的是，美國(guó)早幼教市場(chǎng)良莠不齊、集中度低、以中小玩家為主，馬太效應(yīng)顯著，擁有規(guī)模和資本雙重優(yōu)勢(shì)、持續(xù)追求高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的大型頭部企業(yè)較吃香。

借鑒成熟的美國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作方式，京東等國(guó)內(nèi)公司的自發(fā)先行辦托興教，為市場(chǎng)釋放了積極信號(hào)。去年末，中國(guó)商飛公司上飛院“大飛機(jī)金科托育園”成為上海市第一家教委頒證的企業(yè)內(nèi)部員工托育園。專業(yè)教育機(jī)構(gòu)也已出手，茂楷嬰童學(xué)苑旗下MoreCare企托、伊頓教育集團(tuán)、麥忒教育等均有to B托育整體解決方案，其中不乏幫助企業(yè)從選址、裝修、指導(dǎo)師篩選管理、安排員工子女入園、提供朝8晚6全日制的托育服務(wù)、研發(fā)個(gè)性化家長(zhǎng)端APP、寒暑期員工子女托管以及國(guó)際日托名額企業(yè)團(tuán)購(gòu)等服務(wù)。

然而，基于客群、運(yùn)營(yíng)、合規(guī)性和企業(yè)福利市場(chǎng)成熟度方面兩大市場(chǎng)的差異，國(guó)內(nèi)玩家直接“偷師”Bright Horizons可行性低，本土改良與創(chuàng)新亟不可待。

《親子商業(yè)志》對(duì)產(chǎn)業(yè)老大Bright Horizons進(jìn)行深度解析，本文側(cè)重追溯其歷史沿革、商業(yè)模式確立路徑，解讀公司業(yè)務(wù)主要架構(gòu)與模式以及包含“PPP策略”的私有化退市及LBO(杠桿收購(gòu))資本運(yùn)作、“高質(zhì)量”和“雇主導(dǎo)向”戰(zhàn)略七大維度、財(cái)務(wù)表現(xiàn)及持續(xù)增長(zhǎng)背后的四大多元化路線（客戶價(jià)值最大化、高質(zhì)量高收費(fèi)、持續(xù)增加租賃中心數(shù)量和境內(nèi)外收購(gòu)）。

這是一個(gè)軍師轉(zhuǎn)型干實(shí)業(yè)的故事。

Bright Horizons創(chuàng)始人Roger Brown和妻子Linda Mason均畢業(yè)于美國(guó)耶魯大學(xué)管理學(xué)院。布朗曾在頂級(jí)企業(yè)管理咨詢公司貝恩(Bain & Company)擔(dān)任顧問(wèn)，梅森也從事管理咨詢工作。

離職后，他們深度參與了國(guó)際人道主義救援項(xiàng)目（援助對(duì)象包括柬埔寨的難民兒童和蘇丹的饑荒受難者）并決意投身兒童教育。

Roger Brown從貝恩前同事Jack Reynolds處得知童鞋制造商Stride Rite計(jì)劃在總部大樓設(shè)立兒童中心的消息，一個(gè)標(biāo)桿性的商業(yè)模式油然而生：為何不做服務(wù)企業(yè)雇主的幼教供應(yīng)商呢？

夫婦倆憑借其社會(huì)公益經(jīng)歷快速在投資圈建立信任背書(shū)。投資人能感受到他們開(kāi)創(chuàng)這項(xiàng)事業(yè)的愿景與誠(chéng)意，而不會(huì)把他們當(dāng)成僅為牟利進(jìn)入幼教行業(yè)的圈錢(qián)者。

時(shí)值共和黨總統(tǒng)候選人Mitt Romney和其他兩位曾在貝恩一起工作的同事成立私募投資公司貝恩資本(Bain Capital)不久。1986年，該機(jī)構(gòu)作為領(lǐng)投方為布朗提供了1000萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)始資金。

▲貝恩資本脫胎于貝恩公司，由貝恩公司合伙人Mitt Romney（左）領(lǐng)銜創(chuàng)立。Roger Brown在貝恩工作時(shí)曾向Mitt Romney匯報(bào)。熟知布朗作風(fēng)的Mitt Romney在Bright Horizons創(chuàng)業(yè)初期支持了他。布朗的這位前老板在2012年競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)時(shí)敗給奧巴馬。

Bright Horizons的第一個(gè)客戶是英國(guó)保誠(chéng)保險(xiǎn)(Prudential)。當(dāng)時(shí)，保誠(chéng)正在重建位于美國(guó)波士頓的保誠(chéng)中心大樓，與Bright Horizons合作的保誠(chéng)大廈兒童中心被視為彰顯自己企業(yè)文化的新方式。兒童中心落成后，保誠(chéng)公關(guān)團(tuán)隊(duì)不遺余力地宣傳自己先進(jìn)的托兒模式。作為提供商，Bright Horizons也跟著風(fēng)光了一把。

Bright Horizons自創(chuàng)立初期便瞄準(zhǔn)企業(yè)雇主級(jí)服務(wù)，這一穩(wěn)、準(zhǔn)、狠的戰(zhàn)略締造了先發(fā)優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大護(hù)城河，為公司籠絡(luò)了眾多重量級(jí)客戶?，F(xiàn)在，這支軍團(tuán)已覆蓋工業(yè)、科技、服務(wù)、政府機(jī)構(gòu)、消費(fèi)、金融、醫(yī)療、教育等十余個(gè)不同行業(yè)，其中不乏微軟、思科、星巴克、豐田汽車、聯(lián)合利華在內(nèi)的跨國(guó)巨頭。此外，包括美國(guó)西北大學(xué)和加州大學(xué)洛杉磯分校在內(nèi)的世界名校也和這家幼教大鱷合作運(yùn)營(yíng)兒童中心。

▲數(shù)據(jù)來(lái)源：Bright Horizons官方

▲美國(guó)《職業(yè)母親雜志》（Working Mother Media）發(fā)布了“2017年最受職業(yè)母親歡迎的100家公司”，IBM、惠普、英特爾、歐萊雅、摩根斯坦利等公司榜上有名。與Bright Horizons合作運(yùn)營(yíng)兒童中心的公司占據(jù)榜單的75%。

從0到1鎖定企業(yè)服務(wù)

1. 順勢(shì)

回顧Bright Horizons的成立背景不難發(fā)現(xiàn)，公司早期的快速成長(zhǎng)主要得益于美國(guó)保育行業(yè)的政策引導(dǎo)，職場(chǎng)母親的強(qiáng)烈需求以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)不善。

美國(guó)兒童保育行業(yè)可追溯至1898年，起始于全國(guó)日托所聯(lián)盟(NFDN)的成立。隨后，在大蕭條和二戰(zhàn)的雙重影響下，聯(lián)邦政府于1954年推出針對(duì)低收入家庭的“兒童保育稅收減免政策”。為了進(jìn)一步促進(jìn)兒童保育行業(yè)的發(fā)展，美國(guó)國(guó)會(huì)于1981年進(jìn)行了稅法改革，對(duì)提供兒童保育及相關(guān)服務(wù)的雇主企業(yè)實(shí)施稅收優(yōu)惠。

與此同時(shí)，職場(chǎng)母親的勞動(dòng)參與率也大大提升，從1970年的40%上升到了1984年的59%。

優(yōu)惠的稅收減免政策，激增的職場(chǎng)母親數(shù)量，直接催生了企業(yè)對(duì)提供高品質(zhì)兒童保育服務(wù)的需求。

Bright Horizons在20世紀(jì)80年代末進(jìn)入幼教領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)美國(guó)早教兩大行業(yè)先行者的暫時(shí)衰落為跟隨者上位撕開(kāi)了缺口。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺席，巨大的市場(chǎng)需求亟待滿足，Bright Horizons大步躍進(jìn)時(shí)不我待。

資歷頗深的幼教機(jī)構(gòu)Learning Care Group(LCG)從1967年便開(kāi)始幼教業(yè)務(wù)，并于1981年開(kāi)始向雇主提供服務(wù)。因?yàn)榧みM(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略和管理不善，LCG在20世紀(jì)80年代末面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。

而另一位領(lǐng)軍企業(yè)也在同一時(shí)期陷入了相似窘境。由房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商Perry Mendel創(chuàng)立于1969年的KinderCare Learning Centers早在1972年便已上市，還收購(gòu)了多個(gè)幼教集團(tuán)。20世紀(jì)80年代末，KinderCare以每三天開(kāi)一家兒童中心的速度擴(kuò)張，并進(jìn)行了一系列跨行業(yè)資產(chǎn)配置，收購(gòu)了包括攝影工作室、鞋店等業(yè)務(wù)。激進(jìn)的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略最終導(dǎo)致股票崩盤(pán)，公司陷入債務(wù)危機(jī)，KinderCare不得不在1992年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

2. 試錯(cuò)

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人Roger Brown便意識(shí)到：企業(yè)雇主的真正痛點(diǎn)并非興建兒童中心的開(kāi)支，而是對(duì)隨之而來(lái)巨大責(zé)任的焦慮。

為打消潛在企業(yè)客戶經(jīng)管層對(duì)運(yùn)營(yíng)兒童中心需擔(dān)負(fù)風(fēng)險(xiǎn)的疑慮，Bright Horizons率先推出賠付率高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)50倍的保險(xiǎn)服務(wù)，當(dāng)工作人員出現(xiàn)職責(zé)失誤或幼兒身心受到傷害時(shí)，作為被保險(xiǎn)人的幼兒和附加保險(xiǎn)人的雇主都將得到高額賠償。

類似這樣具有背書(shū)效應(yīng)的先河之舉為公司在種子客戶群中建立了良好口碑，越來(lái)越多知名企業(yè)開(kāi)始大膽建立自己的托育中心。

得益于選址精準(zhǔn)、規(guī)模適中，Bright Horizons最初的幾所兒童中心運(yùn)營(yíng)得很成功。然而，由于后續(xù)開(kāi)設(shè)的十多家中心規(guī)模比先前的中心要大20%到30%，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡的周期變長(zhǎng)，部分股東向創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)施壓甚至退出董事會(huì)。

運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)的短期壓力并沒(méi)有動(dòng)搖管理層將“高質(zhì)量服務(wù)”和“雇主戰(zhàn)略”始終視作公司的基石。堅(jiān)定路線之余，公司也制定了一系列有助于其擺脫困境的“緩兵之計(jì)”：

 ○ 專注現(xiàn)金流管理，確保每家中心不虧錢(qián)

○ 收縮業(yè)務(wù)，即使是關(guān)注已久的跨國(guó)合資項(xiàng)目，暫時(shí)放下

○ 降低期待，把對(duì)新開(kāi)中心的期待從一開(kāi)始的3個(gè)月內(nèi)盈利，降低到9到12個(gè)月內(nèi)盈利

○ 在一年半的時(shí)間里達(dá)到80-85%的生源飽和率

○ 保持高薪酬福利，堅(jiān)持高師生配比

結(jié)果證明，這些審時(shí)度勢(shì)的方針讓Bright Horizons度過(guò)了運(yùn)營(yíng)擴(kuò)張階段，逐漸步入自給自足的持續(xù)經(jīng)營(yíng)期。

Roger Brown和Linda Mason夫婦同時(shí)還開(kāi)辦了姐妹組織——社會(huì)非盈利機(jī)構(gòu)Horizons for Homeless Children，為無(wú)家可歸的孩子們提供早期教育，讓客戶感受到Bright Horizons的企業(yè)社會(huì)責(zé)任和在幼教領(lǐng)域的誠(chéng)懇度。

3. 善謀

事實(shí)上，Bright Horizons從選擇面向雇主服務(wù)細(xì)分賽道的第一天起就等于采取了輕資產(chǎn)成長(zhǎng)模式，并天然獲取了中高端客戶群體和低成本的營(yíng)銷渠道。

現(xiàn)任CEO Dave Lissy在2016年接受《華爾街日?qǐng)?bào)》收集時(shí)表示，企業(yè)辦托可以大幅提高員工忠誠(chéng)度。例如，為員工提供日托服務(wù)、雇員流失率低于5%的美國(guó)食品公司Clif Bar & Company針對(duì)內(nèi)部員工的一項(xiàng)調(diào)查顯示，98%員工因?yàn)槠髽I(yè)提供的日托服務(wù)而愿意繼續(xù)為公司效率。

○ 雇主自有場(chǎng)地及設(shè)施投入降低運(yùn)營(yíng)成本

實(shí)體早幼教機(jī)構(gòu)普遍面臨重資金運(yùn)營(yíng)的壓力。即使一家生源飽和率達(dá)60%的兒童中心，也因巨額的場(chǎng)地租賃費(fèi)而常面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)。

Bright Horizons面向雇主的策略，使其得以借助雇主的場(chǎng)地和設(shè)施，以相對(duì)低的資金運(yùn)營(yíng)超千家實(shí)體早幼教中心。沒(méi)有租賃成本和設(shè)施維護(hù)壓力的Bright Horizons從營(yíng)收中賺取利潤(rùn)，大大減輕現(xiàn)金壓力。

○ 雇主補(bǔ)貼造就可持續(xù)的支付能力，保證高價(jià)差

在美國(guó)市區(qū)，Bright Horizons的兒童中心是收費(fèi)水平最高的。據(jù)Bright Horizons對(duì)公司在美國(guó)的365家兒童托管和早教中心的抽樣調(diào)查顯示，公司的平均學(xué)費(fèi)是嬰兒每月1780美元(3-16個(gè)月)，幼兒每月1630美元(16個(gè)月-3歲)，學(xué)前兒童每月1350美元(3-5歲)。

這樣的收費(fèi)水平對(duì)于普通家長(zhǎng)負(fù)擔(dān)起來(lái)并不輕松。雇主向員工提供兒童保育補(bǔ)貼等福利使Bright Horizons的高價(jià)位學(xué)費(fèi)變得可被承受，高端路線得以保持。

○ 雇主自帶客群、自發(fā)傳播減少營(yíng)銷支出

傳統(tǒng)的兒童中心在開(kāi)辦之初往往要投入大量人力、物力做宣傳，逐一征服口味各異的家長(zhǎng)。Bright Horizons面向雇主的兒童中心無(wú)需向每個(gè)C端消費(fèi)者證明自己的業(yè)務(wù)能力，因?yàn)楣椭骺蛻糇詭жS富的家庭資源。正是依托了企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定的雇員資源，Bright Horizons在企業(yè)開(kāi)辦的兒童中心通常在三個(gè)月內(nèi)就能滿足生源需求。

為張揚(yáng)個(gè)性化、家庭友好的企業(yè)文化，吸引更多優(yōu)質(zhì)人才，企業(yè)不僅樂(lè)于投資兒童中心，而且還會(huì)不遺余力地自發(fā)推廣兒童中心。

創(chuàng)始人Roger Brown曾向《哈佛商業(yè)評(píng)論》表示：“客戶也是最好的營(yíng)銷人員。驕傲的CEO們常常帶著董事會(huì)到兒童中心參觀，并把我們的服務(wù)推廣給董事會(huì)成員中的企業(yè)主?！?/p>

三架業(yè)務(wù)馬車: 保育早教+家庭服務(wù)+教育咨詢

Bright Horizons面向雇主企業(yè)的業(yè)務(wù)線可以分為三大板塊：

○ 以兒童中心為載體的托育和早期教育(Center-Based Child Care Services)

○ 為企業(yè)雇員提供的家庭支持服務(wù)(Back-up Care)

○ 教育咨詢業(yè)務(wù)(Ed-Advisory)

三大主營(yíng)業(yè)務(wù)中，托育和早教服務(wù)是核心業(yè)務(wù)，家庭支持服務(wù)和教育咨詢服務(wù)則是核心業(yè)務(wù)的延伸，其營(yíng)收規(guī)模及服務(wù)比重如下：

1. 精專的托育和早期教育

Bright Horizons在企業(yè)辦公地或附近為雇主企業(yè)員工提供高質(zhì)量托兒、幼教服務(wù)，招生對(duì)象包括嬰兒、學(xué)步兒童和學(xué)前階段的幼兒。

《親子商業(yè)志》梳理了Bright Horizons與企業(yè)合作開(kāi)展兒童中心業(yè)務(wù)的兩大運(yùn)營(yíng)模式（詳見(jiàn)圖表）：

○ 自營(yíng)模式(Profit and Loss Model)

由Bright Horizons自負(fù)盈虧，自行承擔(dān)開(kāi)設(shè)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。自營(yíng)模式又分兩類，一是贊助商模式，雇主企業(yè)承擔(dān)中心的建設(shè)、開(kāi)業(yè)資本需求和日常維護(hù)，公司優(yōu)先為其雇員提供服務(wù)；二是聯(lián)合租賃模式，公司為特定區(qū)域的多個(gè)雇主員工及社區(qū)家庭提供服務(wù)。

○ 成本加成模式(Cost-Plus Model)

由雇主建設(shè)和維護(hù)看護(hù)中心，并支付給Bright Horizons一定的管理費(fèi)用和對(duì)員工子女的學(xué)費(fèi)補(bǔ)貼。

▲B(niǎo)right Horizons與企業(yè)簽署長(zhǎng)期合同，最長(zhǎng)可達(dá)15年，保證較高的客戶保持率的同時(shí)，又構(gòu)筑了較高的行業(yè)壁壘。

在北美，Bright Horizons平均每家兒童中心的營(yíng)業(yè)額大約在150萬(wàn)美元到180萬(wàn)美元之間。Bright Horizons歐洲的兒童中心規(guī)模略小，平均每家兒童中心的營(yíng)業(yè)額大約在90萬(wàn)美元到120萬(wàn)美元之間。

官方數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)的兒童中心成本加成模式毛利率最低、聯(lián)合租賃模式最高，但均不超過(guò)25%；投資回報(bào)率的情況則恰恰相反，成本加成模式可高達(dá)100%，單一贊助商模式75%左右，而聯(lián)合租賃模式是25%左右。

值得關(guān)注的是，Bright Horizons于2018年6月推出了其第一款移動(dòng)應(yīng)用，開(kāi)啟了線上線下數(shù)字化融合進(jìn)程，APP功能包括針對(duì)兒童中心及家庭照料的服務(wù)預(yù)定、上傳兒童資料表格、用戶安全驗(yàn)證、附近育兒場(chǎng)地搜索 、預(yù)約提醒等功能 ，在蘋(píng)果及安卓應(yīng)用市場(chǎng)均可下載使用。

2. 全方位的家庭支持服務(wù)

Bright Horizons官方研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)雇員時(shí)常面臨老人、孩子突如其來(lái)的看護(hù)需求，每年由此引發(fā)的曠工時(shí)長(zhǎng)平均約為6個(gè)工作日。作為企業(yè)福利的一部分，Bright Horizons推出了接近于國(guó)內(nèi)家政保姆業(yè)務(wù)的家庭支持服務(wù)，包括以線下中心為載體的基礎(chǔ)服務(wù)或上門(mén)服務(wù)兩種選擇。

每年寒暑假是兒童照料需求的高峰期。Bright Horizons因此引入多種優(yōu)質(zhì)的日間營(yíng)(Day Camp)項(xiàng)目，作為Back-up Care的補(bǔ)充。例如，2017年暑期，Bright Horizons就與成立于1980年、在美國(guó)有45個(gè)夏令營(yíng)基地的Steve&Kate合作，為雇主企業(yè)員工提供日間營(yíng)項(xiàng)目。

除了兒童照料、成人照料，Bright Horizons的后備家庭服務(wù)還涉及家庭作業(yè)輔導(dǎo)、家庭教師計(jì)劃、寵物照料、家務(wù)等。

3. 多樣化的教育咨詢

教育咨詢業(yè)務(wù)雖然在營(yíng)收中占比不重，卻是從早期教育和家庭照料相對(duì)容易過(guò)渡并適于塑造壁壘的業(yè)務(wù)延伸。

據(jù)介紹，Bright Horizons的教育咨詢有以下兩項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)：

○ 針對(duì)企業(yè)員工子女提供升學(xué)服務(wù)的“大學(xué)教練”(College Coach)項(xiàng)目

○ 針對(duì)企業(yè)員工進(jìn)修深造的“學(xué)費(fèi)管理”(Ed-Assist)項(xiàng)目

當(dāng)子女面臨升學(xué)時(shí)，員工每周大約會(huì)花掉2個(gè)小時(shí)嘗試攻克大學(xué)入學(xué)流程。通過(guò) “大學(xué)教練”項(xiàng)目，員工可享受升學(xué)咨詢、節(jié)省掉大量的精力，為不熟悉大學(xué)申請(qǐng)流程的家長(zhǎng)提供擇校建議、獎(jiǎng)學(xué)金申請(qǐng)、學(xué)生貸款等信息，幫助員工子女找到合適的學(xué)校并順利升學(xué)。

而“學(xué)費(fèi)管理”(Ed-Assist)主要面向企業(yè)員工的教育深造，幫助企業(yè)營(yíng)造繼續(xù)教育的文化，Bright Horizons通過(guò)自有系統(tǒng)平臺(tái)為企業(yè)提供學(xué)費(fèi)外包管理。此外，Ed-Assist通過(guò)與200多家學(xué)校和大學(xué)達(dá)成折扣，從而為員工降低學(xué)費(fèi)。

除此之外，Bright Horizons還有針對(duì)特殊兒童的教育服務(wù)。約有10%的在職父母需要照顧有特殊需求的孩子，如自閉癥、多動(dòng)癥或是社交、情感、學(xué)習(xí)障礙。雖然特殊兒童教育業(yè)務(wù)雖然只占Bright Horizons總業(yè)務(wù)中極小的一塊，但個(gè)性化的服務(wù)項(xiàng)目讓其對(duì)公業(yè)務(wù)更加全面和多元化，有利于保持現(xiàn)有客戶和拓展新客戶。

奔向資本化，峰回路轉(zhuǎn)

1. PPP策略+LBO

基于明確的定位和獨(dú)特的to B商業(yè)模式，Bright Horizons在經(jīng)歷了快速發(fā)展后，于1998年在納斯達(dá)克上市，隨后與成立于1987年的上市公司Corporate Family Solutions, Inc.兼并重組。

2008年1月，貝恩資本以13億美元收購(gòu)Bright Horizons 100%股份，收購(gòu)價(jià)比宣布私有化前一日股價(jià)$32.79高出47%，比52周的最高價(jià)$47.75高出$0.25。

此次收購(gòu)采取了杠桿收購(gòu)（Leveraged Buy-out，LBO）的方式，由貝恩資本出資6.4億美元，另采用債務(wù)融資方式借款8.5億美元（該債務(wù)融資分為三部分，包括4.4億美元信用抵押貸款、3億美元高級(jí)次級(jí)債、以及1.1億美元的優(yōu)先債）。其中信用抵押貸款以Bright Horizons所有美國(guó)資產(chǎn)及美國(guó)子公司擔(dān)保，平均利率在7%左右；高級(jí)次級(jí)債以所有美國(guó)子公司擔(dān)保，年利率11.5%; 優(yōu)先債則沒(méi)有擔(dān)保，年利率13%。而債務(wù)的利息主要由公司未來(lái)收益支付。依據(jù)目前財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)來(lái)看，公司每年需承擔(dān)超過(guò)8000萬(wàn)美元利息。

這種“公開(kāi)上市-私有化-公開(kāi)上市（public-private-public）”的模式形成私有化案例中典型的“PPP策略”，即先通過(guò)收購(gòu)在外流通股實(shí)現(xiàn)私有化退市，在轉(zhuǎn)變企業(yè)架構(gòu)后謀求再次上市，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值回歸，保證投資回報(bào)的核心。

Bright Horizons 在同年5月從納斯達(dá)克退市。在被貝恩資本私有化后，董事會(huì)改組基本由貝恩資本控制，而管理層保持穩(wěn)定，基本上保留私有化前的團(tuán)隊(duì)。

在退市的5年里，Bright Horizons通過(guò)一系列收購(gòu)動(dòng)作占領(lǐng)了全球多個(gè)地區(qū)的企業(yè)托育市場(chǎng)。

公司收購(gòu)的目標(biāo)公司主要集中在美國(guó)、英國(guó)、荷蘭，2011年以前主要是以收購(gòu)小型公司為主，金額一般在2000萬(wàn)美元左右，從而獲得托兒所及早教中心資產(chǎn)。2011年后，公司基于重新上市需要開(kāi)始展開(kāi)大規(guī)模收購(gòu)，例如2012年以1.1億美元的價(jià)格收購(gòu)了英國(guó)早教機(jī)構(gòu)Huntyard Limited，以迅速擴(kuò)大規(guī)模。

2. 重新IPO，資方獲利豐厚

2013年1月30日，Bright Horizons再次登錄紐約證券交易所，證券代碼為“BFAM”，IPO發(fā)行價(jià)為22美元。此時(shí)，貝恩資本在Bright Horizons持股從97.7%稀釋為 82%。借助財(cái)務(wù)杠桿，貝恩只掏出6.4億美元真金白銀便獲得了價(jià)值11億美元的股權(quán)，顯然是筆劃算的生意。

《親子商業(yè)志》調(diào)研認(rèn)為，Bright Horizons之所以能在貝恩的幫助下重新上市得益于以下幾個(gè)要素：

○ 業(yè)務(wù)模式造就的穩(wěn)定業(yè)績(jī)和現(xiàn)金流意味著低風(fēng)險(xiǎn)

○ 輕資產(chǎn)、指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)及資本驅(qū)動(dòng)型運(yùn)營(yíng)模式意味著增值機(jī)會(huì)

換言之，貝恩資本將其股份陸續(xù)變現(xiàn)是高概率事件。而對(duì)于眾多債權(quán)人來(lái)說(shuō)，只要公司的現(xiàn)金流夠支付利息且其可保持增值的模式令其在未來(lái)有償還本金的可能性，則承諾的高利率足以令銀行家們趨之若鶩。

瑞思學(xué)科英語(yǔ)董事長(zhǎng)、貝恩投資（亞洲）有限公司董事總經(jīng)理兼全球合伙人王勵(lì)弘曾在公開(kāi)場(chǎng)合證實(shí)，是貝恩投資本著“嚴(yán)肅的增值型投資”邏輯發(fā)現(xiàn)Bright Horizons可以從原有的模式上獲得發(fā)展，而納斯達(dá)克上市公司的身份在其私有化退市前看來(lái)“是一種制約”。據(jù)悉，貝恩投資已在2018年實(shí)現(xiàn)了從Bright Horizons退出。

穩(wěn)健的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

如今，Bright Horizons股價(jià)已上升5倍有余。其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)透露出哪些信息？

2019年2月發(fā)布的Bright Horizons 2018年度財(cái)報(bào)顯示，其營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)至19億美元，同比增長(zhǎng)9.32%，增速略有放緩；預(yù)計(jì)2019年收入漲幅將在8-10%之間，凈利潤(rùn)將 在1.7億美元至1.74億美元。

Bright Horizons已連續(xù)17年保持增長(zhǎng)，且增長(zhǎng)率呈上揚(yáng)趨勢(shì)。官方稱公司持續(xù)增長(zhǎng)主要得益于以下市場(chǎng)環(huán)境：

1. 不斷增長(zhǎng)的職業(yè)女性及雙職工家庭催生著美國(guó)工薪階層對(duì)兒童保育及工作生活平衡相關(guān)服務(wù)的剛需。美國(guó)勞動(dòng)部2017年數(shù)據(jù)顯示，6歲以下兒童的母親中，62%參與全職工作。

2. 越來(lái)越多父母認(rèn)同兒童早期教育的重要性及持續(xù)性的專業(yè)看護(hù)，以線下中心為基礎(chǔ)的高質(zhì)服務(wù)備受青睞。美國(guó)聯(lián)邦論壇兒童及家庭統(tǒng)計(jì)署(the Federal Interagency Forum on Child and Family Statistics)數(shù)據(jù)顯示，3-6歲兒童中進(jìn)日托機(jī)構(gòu)的比例，已從2007年的55%上升到2016年的61%。

3. 美國(guó)企業(yè)面臨人力資源短缺的潛在風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)350萬(wàn)在嬰兒潮中誕生的孩子，現(xiàn)在已經(jīng)接近65歲的退休年齡。美國(guó)商會(huì)基金(U.S. Chamber of Commerce Foundation)2014年的報(bào)告顯示，隨著退休人群的增加，勞動(dòng)力銳減，企業(yè)面臨的用人壓力將進(jìn)一步加劇。因此，企業(yè)非常愿意在兒童中心、嬰兒照料等方面投資，這種企業(yè)福利能增加員工的職業(yè)滿意度，讓員工更長(zhǎng)久、穩(wěn)定地為企業(yè)服務(wù)。

另外，公司在財(cái)報(bào)中表示，近年?duì)I收規(guī)模穩(wěn)健主要源于以下5個(gè)方面：

○ 對(duì)成熟期和增長(zhǎng)期的兒童中心進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)及成本控制

○ 有效的收費(fèi)策略——伴隨人力成本的逐年上漲，兒童中心保持3-4%的價(jià)格漲幅

○ 向雇主客戶銷售包括家庭支持、教育咨詢等新業(yè)務(wù)

○ 對(duì)收購(gòu)中心進(jìn)行快捷有效的過(guò)渡

○ 對(duì)運(yùn)作不良的中心進(jìn)行提升

然而，公司毛利潤(rùn)增長(zhǎng)略顯疲態(tài)，速度放緩，由2015年的14%降至2018年的9%左右。主要原因可歸咎于公司營(yíng)業(yè)成本的上升，其大頭開(kāi)支被用于員工薪資福利，約占總成本的70%，其它主要費(fèi)用包括教具教材、食品費(fèi)用、家長(zhǎng)營(yíng)銷及基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用。受高比例人力開(kāi)支影響，Bright Horizon的毛利率連續(xù)多年保持24-25%之間。

據(jù)悉，2019年公司計(jì)劃繼續(xù)投入約9000萬(wàn)至1億美元用于新兒童中心的固定資產(chǎn)投入、現(xiàn)有中心的維護(hù)和翻新以及技術(shù)和設(shè)備的持續(xù)投資。

直擊痛處，對(duì)癥下藥

哪些服務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)管方法論造就了Bright Horizons的今日版圖？先讓我們?cè)侔涯抗饫?0年前的美國(guó)。

Bright Horizons剛剛創(chuàng)立時(shí)，行業(yè)老大KinderCare致力于將自己打造成幼托行業(yè)的“麥當(dāng)勞”。這家由房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商創(chuàng)立的企業(yè)最快以每三天新開(kāi)一家兒童中心的速度擴(kuò)張。

在該歷史階段，美國(guó)整個(gè)產(chǎn)業(yè)處于野蠻生長(zhǎng)期，薪酬普遍低廉、從業(yè)者工作滿意度差、兒童中心托管及教育質(zhì)量良莠不齊、師資流動(dòng)性高、市場(chǎng)高度分散、研發(fā)不足等亂象叢生，與當(dāng)下國(guó)內(nèi)的境況不謀而合。

在這樣的時(shí)代背景下，Bright Horizons 經(jīng)管層憑借超前的戰(zhàn)略眼光和定力，帶領(lǐng)這家企業(yè)以闖入者身份崛起，既搭上美國(guó)當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的便車，又及時(shí)從先驅(qū)企業(yè)的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，通過(guò)創(chuàng)新和改變游戲規(guī)則獲得更多差異化和成本優(yōu)勢(shì)，從而“后發(fā)制人”。

Bright Horizons多次在極為艱難的抉擇中，堅(jiān)守住了始終追逐“高質(zhì)量”和“雇主導(dǎo)向”的服務(wù)路線。即使在現(xiàn)金流吃緊、利潤(rùn)下滑的局面下，也沒(méi)有掉頭走向“節(jié)省開(kāi)支”、“減少師生配比”等用低成本換市場(chǎng)的降維打法。這使其將諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)暇顧及或潦草應(yīng)對(duì)的行業(yè)痛點(diǎn)，逐個(gè)緩解擊破，形成自己獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)。

《親子商業(yè)志》對(duì)Bright Horizons的止痛方法論進(jìn)行了如下梳理：

1. 行業(yè)門(mén)檻低 vs 產(chǎn)品自成壁壘

保育行業(yè)的準(zhǔn)入門(mén)檻比較低，感興趣的人都可以白手起家做這行。然而，選中面向雇主企業(yè)的高端幼托服務(wù)，卻有著較高的行業(yè)壁壘。每一家高端的、運(yùn)營(yíng)得宜的兒童中心，都是Bright Horizons向雇主展示自己的絕佳樣本。而白手起家者很難拿出類似的兒童中心樣本，在贏取大客戶時(shí)只能甘拜下風(fēng)。

2. 平均利潤(rùn)率低vs高投資回報(bào)率

創(chuàng)始人Roger Brown曾向《哈佛商業(yè)評(píng)論》坦言，“幼教行業(yè)一直以來(lái)都是利潤(rùn)率不高的行業(yè)，因而B(niǎo)right Horizons的商業(yè)模式更強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)率。”由于投入可控，公司新開(kāi)的兒童中心往往在一年內(nèi)就能營(yíng)收平衡，為增長(zhǎng)提供穩(wěn)健的資金供給。

3. 勞動(dòng)密集vs 財(cái)散人聚

保育行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人力成本占比很高。對(duì)此，Roger Brown提出“勞動(dòng)力不是商品，而是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在?！?/p>

公司提供高于行業(yè)水平20-30%的薪酬、豐厚的福利（包括健康保險(xiǎn)、學(xué)費(fèi)報(bào)銷等）、股權(quán)激勵(lì)制度和明確上升空間聚集了有競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)人才，將團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约邯?dú)特的優(yōu)勢(shì)，保證了托育和早教所需的人才品質(zhì)和較高的師生配比。

在Bright Horizons創(chuàng)立前，兒童保育行業(yè)企業(yè)從未登上過(guò)《財(cái)富》雜志“最佳雇主”榜單。而B(niǎo)right Horizons卻17年摘得該項(xiàng)榮譽(yù)，為他們吸引了行業(yè)精英和大客戶的關(guān)注。

為進(jìn)一步解決高端人才培育問(wèn)題，Bright Horizons于2018年7月27日宣布推出全美教育產(chǎn)業(yè)內(nèi)第一個(gè)全職員工全額獎(jiǎng)學(xué)金項(xiàng)目，可獲得4所大學(xué)（分別是Ashford University、Northampton Community College, Rasmussen College 、Walden University）的學(xué)士及副學(xué)士學(xué)位。

4. 知識(shí)產(chǎn)權(quán)缺失vs攜手客戶推動(dòng)科技創(chuàng)新

Bright Horizons與IBM、思科、英特爾等科技企業(yè)客戶的合作助它補(bǔ)全了企業(yè)DNA中的先天不足，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)和在線系統(tǒng)的升級(jí)與創(chuàng)新。依托高科技企業(yè)客戶的資源與能力，Bright Horizons的兒童中心科技化程度比依靠獨(dú)立研發(fā)的同行更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，其數(shù)字化管理系統(tǒng)能讓老師、家長(zhǎng)掌握孩子的成長(zhǎng)軌跡、學(xué)習(xí)模式和潛能。

5. 規(guī)?；潭鹊蛌s本土創(chuàng)新+全球配置

幼教行業(yè)是一個(gè)很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)。Roger Brown表示，如果將70%的開(kāi)支用于支付老師的工資和回報(bào)，那么通過(guò)資金來(lái)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)就少之又少。而B(niǎo)right Horizons標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的途徑主要通過(guò)兩個(gè)方面：本土創(chuàng)新和全球配置。

Bright Horizons的每家兒童中心通常僅服務(wù)于一家客戶。為了滿足不同客戶的需求，每家中心需要做出適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，而這樣的創(chuàng)新舉措可以廣泛應(yīng)用于Bright Horizons任何一家中心。例如，Bright Horizons推出的“Get Well”計(jì)劃讓生病的孩子及時(shí)得到護(hù)理人員的照顧。這項(xiàng)計(jì)劃在一家中心推出后，很快被應(yīng)用于其他兒童中心。

Bright Horizons在服務(wù)于跨國(guó)企業(yè)時(shí)致力于提供全球資源調(diào)配。當(dāng)員工出差或企業(yè)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時(shí)，出差或派遣的員工就可以預(yù)約美國(guó)或英國(guó)任何一家有對(duì)外名額的兒童中心。目前該業(yè)務(wù)僅針對(duì)美國(guó)、英國(guó)地區(qū)的兒童中心。

6. 品牌效應(yīng)差 vs 雇主背書(shū)

Roger Brown認(rèn)為：幼教是品牌效應(yīng)相對(duì)較弱的行業(yè)，家長(zhǎng)在為孩子選擇早期教育時(shí)不會(huì)盲目追求大品牌，而更在乎這個(gè)幼教項(xiàng)目是否真正能實(shí)現(xiàn)效果。因此，即使幼教企業(yè)即使支付高額營(yíng)銷費(fèi)，也依然難以真正通過(guò)品牌創(chuàng)造連鎖價(jià)值。

相比之下，面向雇主的服務(wù)則會(huì)制造很強(qiáng)品牌附加值，因?yàn)楣椭魍ǔA向于選擇值得信賴的大品牌；一旦確立合作，能為品牌提供極強(qiáng)的背書(shū)效應(yīng)。當(dāng)企業(yè)考慮設(shè)立兒童中心時(shí)，會(huì)因?yàn)锽right Horizons的口碑，主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。

7. 行業(yè)監(jiān)管嚴(yán)格vs全認(rèn)證資格

很多幼教機(jī)構(gòu)把監(jiān)管和認(rèn)證視為不小的壓力，Bright Horizons卻把監(jiān)管和認(rèn)證看作增加自身競(jìng)爭(zhēng)籌碼的機(jī)會(huì)。據(jù)悉，公司旗下機(jī)構(gòu)通過(guò)專業(yè)認(rèn)證的數(shù)量是同業(yè)平均數(shù)量的7倍。

例如，Bright Horizons在美國(guó)的兒童中心滿足全美幼教協(xié)會(huì)(National Association of Education for Young Children，簡(jiǎn)稱NAEYC)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，在英國(guó)的兒童中心滿足國(guó)家教育標(biāo)準(zhǔn)辦公室(Office for Standards in Education，簡(jiǎn)稱Ofsted)的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。

此外，Bright Horizons向客戶宣傳獲取認(rèn)證的重要性，為客戶提供選擇幼教機(jī)構(gòu)的篩選清單。Roger Brown表示，客戶越清楚高質(zhì)量幼教服務(wù)要達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)，就越對(duì)Bright Horizons有利。

美國(guó)每個(gè)州對(duì)幼教機(jī)構(gòu)的要求有高有低。Bright Horizons要求自己的兒童中心滿足當(dāng)?shù)氐淖畹蜆?biāo)準(zhǔn)，因而從所有幼教機(jī)構(gòu)中脫穎而出。

在師生比、師資、設(shè)施方面的高質(zhì)量追求，也讓Bright Horizons的兒童中心可以較輕松地滿足嚴(yán)格的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，具體做法可以歸納為以下三個(gè)方面：

○ 一個(gè)前提：體面的薪酬待遇

Roger Brown認(rèn)為，保證高質(zhì)量最大的前提，是老師能真正享受工作。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首先要做的事就是最大程度提高老師的薪酬待遇。同時(shí)，Bright Horizons成立了進(jìn)修學(xué)院，為員工提供系統(tǒng)培訓(xùn)、幫助雇員獲取國(guó)家資質(zhì)認(rèn)證。據(jù)悉，公司雇員的忠誠(chéng)度極高，員工保持率為行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)的2倍。

○ 高師生配比

在Bright Horizons的兒童中心，老師和孩子的比例保持在較高的師生比水平。比如，按照英國(guó)Ofsted的標(biāo)準(zhǔn)，嬰兒室的師生比應(yīng)該在1:3，也就是每個(gè)老師最多照看3個(gè)嬰兒。Bright Horizons在英國(guó)高盛總部大樓的兒童中心里，師生比為一個(gè)老師負(fù)責(zé)照看兩個(gè)嬰兒。

○ 課程創(chuàng)新

Bright Horizons請(qǐng)專家開(kāi)發(fā)了一套名為“世界在孩子手邊(The World at Their Fingertips)”的創(chuàng)新課程。這套課程為老師提供教學(xué)的整體計(jì)劃和進(jìn)度，讓老師在日常教學(xué)中掌握絕對(duì)的主動(dòng)性，靈活安排課程。這樣的靈活性吸引了真正優(yōu)秀的老師。Bright Horizons還邀請(qǐng)專家來(lái)指導(dǎo)、修訂課程體系。

高質(zhì)量的定位，為Bright Horizons帶來(lái)一系列正能量的生態(tài)循環(huán)。Bright Horizons官方信息顯示，客戶對(duì)兒童中心服務(wù)的滿意度達(dá)95%。由于企業(yè)客戶在人才競(jìng)爭(zhēng)中更有優(yōu)勢(shì)，公司員工忠誠(chéng)度大幅提升，Bright Horizons由企業(yè)贊助的兒童中心保持率在96%。

持續(xù)增長(zhǎng)背后的多元化戰(zhàn)略

Bright Horizons穩(wěn)定增長(zhǎng)的背后，是多元化的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

▲B(niǎo)right Horizons的多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

1. 客戶價(jià)值最大化

開(kāi)拓新客戶，是營(yíng)收增長(zhǎng)的關(guān)鍵。提供雇主托幼業(yè)務(wù)的公司可以面向任何行業(yè)拓展商機(jī)。

在美國(guó)和英國(guó)，有1000名以上員工的雇主就有1.5萬(wàn)個(gè)。這些雇主都有保育服務(wù)的需求。Bright Horizons借助強(qiáng)有力的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，吸引更多雇主贊助開(kāi)發(fā)兒童中心。

老客戶也是公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的一大動(dòng)力。在1150多家客戶中，有200多家使用Bright Horizons兩個(gè)以上的服務(wù)。

Bright Horizons在與雇主合作開(kāi)發(fā)兒童中心時(shí)簽署最長(zhǎng)達(dá)15年的合同，期限在一定程度上具備排他性，為公司贏得穩(wěn)定發(fā)展，而對(duì)成本的把控又帶來(lái)了公司效率的提升。

此外，收購(gòu)現(xiàn)有的雇主贊助兒童中心，也是Bright Horizons拓展客戶關(guān)系的重要策略。一旦收購(gòu)成功，Bright Horizons將在幾乎零投資的情況下開(kāi)發(fā)新的客戶關(guān)系。

2. 持續(xù)增加租賃模式兒童中心數(shù)量

除了雇主贊助的兒童中心，Bright Horizons積極通過(guò)租賃場(chǎng)地來(lái)開(kāi)辦兒童中心，向一個(gè)或多個(gè)企業(yè)客戶及周邊社區(qū)提供托幼服務(wù)。

Bright Horizons已經(jīng)在世界范圍內(nèi)確認(rèn)了100多個(gè)場(chǎng)地，計(jì)劃每年新開(kāi)10-20家租賃模式的兒童中心。

過(guò)去5年里，Bright Horizons每年增加15個(gè)租賃模式的兒童中心。選址更傾向于大都市的商業(yè)地帶以及年輕父母居多的社區(qū)。

Bright Horizons公開(kāi)資料顯示，新開(kāi)的租賃模式的兒童中心通?？梢栽?2到18個(gè)月實(shí)現(xiàn)營(yíng)收平衡。

3. 客單價(jià)逐年上漲

因?yàn)榈靥廃S金地段、高師生配比以及專為嬰幼兒設(shè)計(jì)的室內(nèi)外環(huán)境，讓Bright Horizons兒童中心的價(jià)位相對(duì)較高。

此外，Bright Horizons的運(yùn)營(yíng)時(shí)間與企業(yè)、職工家庭保持一致，每天的運(yùn)營(yíng)時(shí)間在10到12個(gè)小時(shí)，通常從早7點(diǎn)到晚6點(diǎn)，甚至更早開(kāi)始、更晚結(jié)束。相比之下，國(guó)內(nèi)大部分幼兒園的運(yùn)營(yíng)時(shí)間是從早上7點(diǎn)30到晚上4點(diǎn)30或5點(diǎn)，時(shí)間通常在10到10個(gè)半小時(shí)。

此外，Bright Horizons兒童中心覆蓋的年齡段是6個(gè)月到6歲。國(guó)內(nèi)的幼教通常接收2到6歲的孩子，且面向0-3歲的嬰幼兒托育市場(chǎng)尚待開(kāi)墾。

因?yàn)榻煌?、時(shí)間段和年齡段的選擇便利，Bright Horizons的兒童中心有很好的口碑，生源充足。Bright Horizons在此基礎(chǔ)上每年穩(wěn)步提升收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以便于在成本方面投入更多。公司的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)率也隨著提價(jià)策略而增長(zhǎng)。

4. 境內(nèi)外收購(gòu)實(shí)現(xiàn)全球部署

▲B(niǎo)right Horizons平均每年收購(gòu)近30家兒童中心，采用“多元業(yè)務(wù)”與“全球部署”并行的戰(zhàn)略。

成為美國(guó)最大的工作場(chǎng)所幼教服務(wù)提供商的Bright Horizons通過(guò)收購(gòu)多個(gè)面向企業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)線，實(shí)現(xiàn)面向企業(yè)客戶的服務(wù)多元化。通過(guò)在海外幼教市場(chǎng)一系列的收購(gòu)動(dòng)作，Bright Horizons實(shí)現(xiàn)在海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略部署。

○ 多元業(yè)務(wù)

有針對(duì)性的收購(gòu)，讓Bright Horizons面向雇主的業(yè)務(wù)線得以豐富，從保育業(yè)務(wù)拓展到家庭照料和教育咨詢。

Work Options Group是一家為150家企業(yè)、60萬(wàn)雇員提供Back-up Care家庭照料業(yè)務(wù)的企業(yè)。2009年，Bright Horizons將其收購(gòu)，與此同時(shí)也將摩根大通、麥格勞希爾、康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)等世界領(lǐng)先雇主納入客戶陣容。

2014年，Bright Horizons收購(gòu)專門(mén)提供上門(mén)保姆和家教服務(wù)的College Nannies & Tutors，進(jìn)一步豐富了家庭照料業(yè)務(wù)體系。

為了彌補(bǔ)保育和早教業(yè)務(wù)利潤(rùn)率較低的現(xiàn)狀，Bright Horizons開(kāi)拓了利潤(rùn)率相對(duì)較高的教育咨詢服務(wù)，這一項(xiàng)業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建也是通過(guò)幾個(gè)收購(gòu)動(dòng)作完成的。

Bright Horizons的現(xiàn)任總裁Stephen Kramer在2006年加入Bright Horizons，契機(jī)正是Bright Horizons收購(gòu)了Stephen Kramer創(chuàng)立的教育咨詢公司College Coach。目前，College Coach已經(jīng)成為Bright Horizons極為重要的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。Bright Horizons后續(xù)又收購(gòu)了教育咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)Ed Assist和Ed Link，豐富了教育咨詢業(yè)務(wù)線。

○ 全球部署

通過(guò)收購(gòu)，Bright Horizons不斷擴(kuò)大全球市場(chǎng)份額。2000年，Bright Horizons將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到英國(guó)和愛(ài)爾蘭，2007年到冰島及加拿大，2012年到荷蘭、印度、哥倫比亞、波多黎各。

從2006年到2018年， Bright Horizons在美國(guó)、英國(guó)、荷蘭等地陸續(xù)收購(gòu)637個(gè)兒童中心，成為北美洲、歐洲最有影響力的工作場(chǎng)所托幼教提供商。

▲B(niǎo)right Horizons兒童中心分布圖。

2018年，公司共計(jì)花費(fèi)6710萬(wàn)美元收購(gòu)了36個(gè)新中心，2019 年將 繼續(xù)對(duì)適宜標(biāo)的進(jìn)行收購(gòu)。

在所有的收購(gòu)交易中，Bright Horizons堅(jiān)持“HEART原則”——誠(chéng)實(shí)（Honesty）,高效（Excellence）, 可靠（Accountability）,尊重（Respect）和協(xié)作（Teamwork）。

如今，Bright Horizons的全球化步伐尚未止步，目前正在與墨西哥、巴拿馬、新加坡、阿聯(lián)酋等國(guó)家的雇主洽談。目前Bright Horizons尚未計(jì)劃將幼教及托育業(yè)務(wù)開(kāi)拓到中國(guó)。

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本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“親子商業(yè)志”，作者肖溯、付瑞娟 ，指導(dǎo)李筱姝， 統(tǒng)籌林蘭楓。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。