美國案例

隨著信息時代人才競爭的加劇，越來越多企業(yè)意識到可以通過提供托育福利來穩(wěn)定和吸引人才。早在上世紀80年代，歐美精專企業(yè)托育業(yè)務(wù)的幼教服務(wù)機構(gòu)便已破土而出。開先河者之一是1986年誕生于美國馬薩諸塞州的Bright Horizons，自問世之初便鐘情企業(yè)客戶，是當下美國和英國最大的企業(yè)雇主早幼教供應(yīng)商，市場還覆蓋加拿大、荷蘭、印度、波多黎各等地區(qū)。

如今，作為紐交所上市的跨國托管教育企業(yè)，截至美國東部時間2019年4月25日，Bright Horizons Family Solutions (NYSE:BFAM)股價為127.5美元/每股，總市值74.04億美元(約498.7億人民幣)。公司營收連續(xù)17年保持增長，2018年財報顯示總營收為19.03億美元，同比上揚9.32%，業(yè)績增長原因歸功于兒童中心擴大生源、學費一定幅度上調(diào)，家庭支持服務(wù)和教育咨詢客戶的增加以及有效的成本控制。

至2018年末，Bright Horizons經(jīng)營1082家兒童中心，雇傭員工逾3.3萬人，為全球1150多家企業(yè)客戶服務(wù)提供托育早教、家庭照料和教務(wù)咨詢服務(wù)，與150多家“世界500強企業(yè)”長期合作，簽約超過2800個家庭。

全球范圍內(nèi)，幼托行業(yè)均存在諸如準入門檻低、行業(yè)利潤率低、規(guī)?；潭鹊汀⑵放聘偁幜Σ粡?，知識產(chǎn)權(quán)意識淡薄、監(jiān)管機制不健全等諸多痛點。Bright Horizons依靠專注企業(yè)雇主服務(wù)的定位，在穩(wěn)步擴張的同時實現(xiàn)高質(zhì)量運作，巧妙將幼教領(lǐng)域的行業(yè)癥結(jié)轉(zhuǎn)化為自己獨有的優(yōu)勢，其標準化、專業(yè)化以及長期合約的經(jīng)營模式值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。

根據(jù)IBIS World報告，美國兒童托育市場2018年規(guī)模為490億美元左右。權(quán)威平臺Statista數(shù)據(jù)顯示，美國參加機構(gòu)保育的兒童比例已達64.8%。與中國趨同的是，美國早幼教市場良莠不齊、集中度低、以中小玩家為主，馬太效應(yīng)顯著，擁有規(guī)模和資本雙重優(yōu)勢、持續(xù)追求高質(zhì)量標準的大型頭部企業(yè)較吃香。

借鑒成熟的美國市場運作方式，京東等國內(nèi)公司的自發(fā)先行辦托興教，為市場釋放了積極信號。去年末，中國商飛公司上飛院“大飛機金科托育園”成為上海市第一家教委頒證的企業(yè)內(nèi)部員工托育園。專業(yè)教育機構(gòu)也已出手，茂楷嬰童學苑旗下MoreCare企托、伊頓教育集團、麥忒教育等均有to B托育整體解決方案，其中不乏幫助企業(yè)從選址、裝修、指導(dǎo)師篩選管理、安排員工子女入園、提供朝8晚6全日制的托育服務(wù)、研發(fā)個性化家長端APP、寒暑期員工子女托管以及國際日托名額企業(yè)團購等服務(wù)。

然而，基于客群、運營、合規(guī)性和企業(yè)福利市場成熟度方面兩大市場的差異，國內(nèi)玩家直接“偷師”Bright Horizons可行性低，本土改良與創(chuàng)新亟不可待。

《親子商業(yè)志》對產(chǎn)業(yè)老大Bright Horizons進行深度解析，本文側(cè)重追溯其歷史沿革、商業(yè)模式確立路徑，解讀公司業(yè)務(wù)主要架構(gòu)與模式以及包含“PPP策略”的私有化退市及LBO(杠桿收購)資本運作、“高質(zhì)量”和“雇主導(dǎo)向”戰(zhàn)略七大維度、財務(wù)表現(xiàn)及持續(xù)增長背后的四大多元化路線（客戶價值最大化、高質(zhì)量高收費、持續(xù)增加租賃中心數(shù)量和境內(nèi)外收購）。

這是一個軍師轉(zhuǎn)型干實業(yè)的故事。

Bright Horizons創(chuàng)始人Roger Brown和妻子Linda Mason均畢業(yè)于美國耶魯大學管理學院。布朗曾在頂級企業(yè)管理咨詢公司貝恩(Bain & Company)擔任顧問，梅森也從事管理咨詢工作。

離職后，他們深度參與了國際人道主義救援項目（援助對象包括柬埔寨的難民兒童和蘇丹的饑荒受難者）并決意投身兒童教育。

Roger Brown從貝恩前同事Jack Reynolds處得知童鞋制造商Stride Rite計劃在總部大樓設(shè)立兒童中心的消息，一個標桿性的商業(yè)模式油然而生：為何不做服務(wù)企業(yè)雇主的幼教供應(yīng)商呢？

夫婦倆憑借其社會公益經(jīng)歷快速在投資圈建立信任背書。投資人能感受到他們開創(chuàng)這項事業(yè)的愿景與誠意，而不會把他們當成僅為牟利進入幼教行業(yè)的圈錢者。

時值共和黨總統(tǒng)候選人Mitt Romney和其他兩位曾在貝恩一起工作的同事成立私募投資公司貝恩資本(Bain Capital)不久。1986年，該機構(gòu)作為領(lǐng)投方為布朗提供了1000萬美元創(chuàng)始資金。

▲貝恩資本脫胎于貝恩公司，由貝恩公司合伙人Mitt Romney（左）領(lǐng)銜創(chuàng)立。Roger Brown在貝恩工作時曾向Mitt Romney匯報。熟知布朗作風的Mitt Romney在Bright Horizons創(chuàng)業(yè)初期支持了他。布朗的這位前老板在2012年競選美國總統(tǒng)時敗給奧巴馬。

Bright Horizons的第一個客戶是英國保誠保險(Prudential)。當時，保誠正在重建位于美國波士頓的保誠中心大樓，與Bright Horizons合作的保誠大廈兒童中心被視為彰顯自己企業(yè)文化的新方式。兒童中心落成后，保誠公關(guān)團隊不遺余力地宣傳自己先進的托兒模式。作為提供商，Bright Horizons也跟著風光了一把。

Bright Horizons自創(chuàng)立初期便瞄準企業(yè)雇主級服務(wù)，這一穩(wěn)、準、狠的戰(zhàn)略締造了先發(fā)優(yōu)勢及強大護城河，為公司籠絡(luò)了眾多重量級客戶?，F(xiàn)在，這支軍團已覆蓋工業(yè)、科技、服務(wù)、政府機構(gòu)、消費、金融、醫(yī)療、教育等十余個不同行業(yè)，其中不乏微軟、思科、星巴克、豐田汽車、聯(lián)合利華在內(nèi)的跨國巨頭。此外，包括美國西北大學和加州大學洛杉磯分校在內(nèi)的世界名校也和這家幼教大鱷合作運營兒童中心。

▲數(shù)據(jù)來源：Bright Horizons官方

▲美國《職業(yè)母親雜志》（Working Mother Media）發(fā)布了“2017年最受職業(yè)母親歡迎的100家公司”，IBM、惠普、英特爾、歐萊雅、摩根斯坦利等公司榜上有名。與Bright Horizons合作運營兒童中心的公司占據(jù)榜單的75%。

從0到1鎖定企業(yè)服務(wù)

1. 順勢

回顧Bright Horizons的成立背景不難發(fā)現(xiàn)，公司早期的快速成長主要得益于美國保育行業(yè)的政策引導(dǎo)，職場母親的強烈需求以及競爭對手的經(jīng)營不善。

美國兒童保育行業(yè)可追溯至1898年，起始于全國日托所聯(lián)盟(NFDN)的成立。隨后，在大蕭條和二戰(zhàn)的雙重影響下，聯(lián)邦政府于1954年推出針對低收入家庭的“兒童保育稅收減免政策”。為了進一步促進兒童保育行業(yè)的發(fā)展，美國國會于1981年進行了稅法改革，對提供兒童保育及相關(guān)服務(wù)的雇主企業(yè)實施稅收優(yōu)惠。

與此同時，職場母親的勞動參與率也大大提升，從1970年的40%上升到了1984年的59%。

優(yōu)惠的稅收減免政策，激增的職場母親數(shù)量，直接催生了企業(yè)對提供高品質(zhì)兒童保育服務(wù)的需求。

Bright Horizons在20世紀80年代末進入幼教領(lǐng)域，當時美國早教兩大行業(yè)先行者的暫時衰落為跟隨者上位撕開了缺口。競爭對手缺席，巨大的市場需求亟待滿足，Bright Horizons大步躍進時不我待。

資歷頗深的幼教機構(gòu)Learning Care Group(LCG)從1967年便開始幼教業(yè)務(wù)，并于1981年開始向雇主提供服務(wù)。因為激進的擴張戰(zhàn)略和管理不善，LCG在20世紀80年代末面臨嚴重的財務(wù)危機。

而另一位領(lǐng)軍企業(yè)也在同一時期陷入了相似窘境。由房地產(chǎn)開發(fā)商Perry Mendel創(chuàng)立于1969年的KinderCare Learning Centers早在1972年便已上市，還收購了多個幼教集團。20世紀80年代末，KinderCare以每三天開一家兒童中心的速度擴張，并進行了一系列跨行業(yè)資產(chǎn)配置，收購了包括攝影工作室、鞋店等業(yè)務(wù)。激進的多元化擴張戰(zhàn)略最終導(dǎo)致股票崩盤，公司陷入債務(wù)危機，KinderCare不得不在1992年申請破產(chǎn)保護。

2. 試錯

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人Roger Brown便意識到：企業(yè)雇主的真正痛點并非興建兒童中心的開支，而是對隨之而來巨大責任的焦慮。

為打消潛在企業(yè)客戶經(jīng)管層對運營兒童中心需擔負風險的疑慮，Bright Horizons率先推出賠付率高于行業(yè)標準50倍的保險服務(wù)，當工作人員出現(xiàn)職責失誤或幼兒身心受到傷害時，作為被保險人的幼兒和附加保險人的雇主都將得到高額賠償。

類似這樣具有背書效應(yīng)的先河之舉為公司在種子客戶群中建立了良好口碑，越來越多知名企業(yè)開始大膽建立自己的托育中心。

得益于選址精準、規(guī)模適中，Bright Horizons最初的幾所兒童中心運營得很成功。然而，由于后續(xù)開設(shè)的十多家中心規(guī)模比先前的中心要大20%到30%，實現(xiàn)盈虧平衡的周期變長，部分股東向創(chuàng)始團隊施壓甚至退出董事會。

運營與財務(wù)的短期壓力并沒有動搖管理層將“高質(zhì)量服務(wù)”和“雇主戰(zhàn)略”始終視作公司的基石。堅定路線之余，公司也制定了一系列有助于其擺脫困境的“緩兵之計”：

 ○ 專注現(xiàn)金流管理，確保每家中心不虧錢

○ 收縮業(yè)務(wù)，即使是關(guān)注已久的跨國合資項目，暫時放下

○ 降低期待，把對新開中心的期待從一開始的3個月內(nèi)盈利，降低到9到12個月內(nèi)盈利

○ 在一年半的時間里達到80-85%的生源飽和率

○ 保持高薪酬福利，堅持高師生配比

結(jié)果證明，這些審時度勢的方針讓Bright Horizons度過了運營擴張階段，逐漸步入自給自足的持續(xù)經(jīng)營期。

Roger Brown和Linda Mason夫婦同時還開辦了姐妹組織——社會非盈利機構(gòu)Horizons for Homeless Children，為無家可歸的孩子們提供早期教育，讓客戶感受到Bright Horizons的企業(yè)社會責任和在幼教領(lǐng)域的誠懇度。

3. 善謀

事實上，Bright Horizons從選擇面向雇主服務(wù)細分賽道的第一天起就等于采取了輕資產(chǎn)成長模式，并天然獲取了中高端客戶群體和低成本的營銷渠道。

現(xiàn)任CEO Dave Lissy在2016年接受《華爾街日報》收集時表示，企業(yè)辦托可以大幅提高員工忠誠度。例如，為員工提供日托服務(wù)、雇員流失率低于5%的美國食品公司Clif Bar & Company針對內(nèi)部員工的一項調(diào)查顯示，98%員工因為企業(yè)提供的日托服務(wù)而愿意繼續(xù)為公司效率。

○ 雇主自有場地及設(shè)施投入降低運營成本

實體早幼教機構(gòu)普遍面臨重資金運營的壓力。即使一家生源飽和率達60%的兒童中心，也因巨額的場地租賃費而常面臨倒閉風險。

Bright Horizons面向雇主的策略，使其得以借助雇主的場地和設(shè)施，以相對低的資金運營超千家實體早幼教中心。沒有租賃成本和設(shè)施維護壓力的Bright Horizons從營收中賺取利潤，大大減輕現(xiàn)金壓力。

○ 雇主補貼造就可持續(xù)的支付能力，保證高價差

在美國市區(qū)，Bright Horizons的兒童中心是收費水平最高的。據(jù)Bright Horizons對公司在美國的365家兒童托管和早教中心的抽樣調(diào)查顯示，公司的平均學費是嬰兒每月1780美元(3-16個月)，幼兒每月1630美元(16個月-3歲)，學前兒童每月1350美元(3-5歲)。

這樣的收費水平對于普通家長負擔起來并不輕松。雇主向員工提供兒童保育補貼等福利使Bright Horizons的高價位學費變得可被承受，高端路線得以保持。

○ 雇主自帶客群、自發(fā)傳播減少營銷支出

傳統(tǒng)的兒童中心在開辦之初往往要投入大量人力、物力做宣傳，逐一征服口味各異的家長。Bright Horizons面向雇主的兒童中心無需向每個C端消費者證明自己的業(yè)務(wù)能力，因為雇主客戶自帶豐富的家庭資源。正是依托了企業(yè)相對穩(wěn)定的雇員資源，Bright Horizons在企業(yè)開辦的兒童中心通常在三個月內(nèi)就能滿足生源需求。

為張揚個性化、家庭友好的企業(yè)文化，吸引更多優(yōu)質(zhì)人才，企業(yè)不僅樂于投資兒童中心，而且還會不遺余力地自發(fā)推廣兒童中心。

創(chuàng)始人Roger Brown曾向《哈佛商業(yè)評論》表示：“客戶也是最好的營銷人員。驕傲的CEO們常常帶著董事會到兒童中心參觀，并把我們的服務(wù)推廣給董事會成員中的企業(yè)主?！?/p>

三架業(yè)務(wù)馬車: 保育早教+家庭服務(wù)+教育咨詢

Bright Horizons面向雇主企業(yè)的業(yè)務(wù)線可以分為三大板塊：

○ 以兒童中心為載體的托育和早期教育(Center-Based Child Care Services)

○ 為企業(yè)雇員提供的家庭支持服務(wù)(Back-up Care)

○ 教育咨詢業(yè)務(wù)(Ed-Advisory)

三大主營業(yè)務(wù)中，托育和早教服務(wù)是核心業(yè)務(wù)，家庭支持服務(wù)和教育咨詢服務(wù)則是核心業(yè)務(wù)的延伸，其營收規(guī)模及服務(wù)比重如下：

1. 精專的托育和早期教育

Bright Horizons在企業(yè)辦公地或附近為雇主企業(yè)員工提供高質(zhì)量托兒、幼教服務(wù)，招生對象包括嬰兒、學步兒童和學前階段的幼兒。

《親子商業(yè)志》梳理了Bright Horizons與企業(yè)合作開展兒童中心業(yè)務(wù)的兩大運營模式（詳見圖表）：

○ 自營模式(Profit and Loss Model)

由Bright Horizons自負盈虧，自行承擔開設(shè)及經(jīng)營過程中的財務(wù)風險。自營模式又分兩類，一是贊助商模式，雇主企業(yè)承擔中心的建設(shè)、開業(yè)資本需求和日常維護，公司優(yōu)先為其雇員提供服務(wù)；二是聯(lián)合租賃模式，公司為特定區(qū)域的多個雇主員工及社區(qū)家庭提供服務(wù)。

○ 成本加成模式(Cost-Plus Model)

由雇主建設(shè)和維護看護中心，并支付給Bright Horizons一定的管理費用和對員工子女的學費補貼。

▲Bright Horizons與企業(yè)簽署長期合同，最長可達15年，保證較高的客戶保持率的同時，又構(gòu)筑了較高的行業(yè)壁壘。

在北美，Bright Horizons平均每家兒童中心的營業(yè)額大約在150萬美元到180萬美元之間。Bright Horizons歐洲的兒童中心規(guī)模略小，平均每家兒童中心的營業(yè)額大約在90萬美元到120萬美元之間。

官方數(shù)據(jù)顯示，美國的兒童中心成本加成模式毛利率最低、聯(lián)合租賃模式最高，但均不超過25%；投資回報率的情況則恰恰相反，成本加成模式可高達100%，單一贊助商模式75%左右，而聯(lián)合租賃模式是25%左右。

值得關(guān)注的是，Bright Horizons于2018年6月推出了其第一款移動應(yīng)用，開啟了線上線下數(shù)字化融合進程，APP功能包括針對兒童中心及家庭照料的服務(wù)預(yù)定、上傳兒童資料表格、用戶安全驗證、附近育兒場地搜索 、預(yù)約提醒等功能 ，在蘋果及安卓應(yīng)用市場均可下載使用。

2. 全方位的家庭支持服務(wù)

Bright Horizons官方研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)雇員時常面臨老人、孩子突如其來的看護需求，每年由此引發(fā)的曠工時長平均約為6個工作日。作為企業(yè)福利的一部分，Bright Horizons推出了接近于國內(nèi)家政保姆業(yè)務(wù)的家庭支持服務(wù)，包括以線下中心為載體的基礎(chǔ)服務(wù)或上門服務(wù)兩種選擇。

每年寒暑假是兒童照料需求的高峰期。Bright Horizons因此引入多種優(yōu)質(zhì)的日間營(Day Camp)項目，作為Back-up Care的補充。例如，2017年暑期，Bright Horizons就與成立于1980年、在美國有45個夏令營基地的Steve&Kate合作，為雇主企業(yè)員工提供日間營項目。

除了兒童照料、成人照料，Bright Horizons的后備家庭服務(wù)還涉及家庭作業(yè)輔導(dǎo)、家庭教師計劃、寵物照料、家務(wù)等。

3. 多樣化的教育咨詢

教育咨詢業(yè)務(wù)雖然在營收中占比不重，卻是從早期教育和家庭照料相對容易過渡并適于塑造壁壘的業(yè)務(wù)延伸。

據(jù)介紹，Bright Horizons的教育咨詢有以下兩項主營業(yè)務(wù)：

○ 針對企業(yè)員工子女提供升學服務(wù)的“大學教練”(College Coach)項目

○ 針對企業(yè)員工進修深造的“學費管理”(Ed-Assist)項目

當子女面臨升學時，員工每周大約會花掉2個小時嘗試攻克大學入學流程。通過 “大學教練”項目，員工可享受升學咨詢、節(jié)省掉大量的精力，為不熟悉大學申請流程的家長提供擇校建議、獎學金申請、學生貸款等信息，幫助員工子女找到合適的學校并順利升學。

而“學費管理”(Ed-Assist)主要面向企業(yè)員工的教育深造，幫助企業(yè)營造繼續(xù)教育的文化，Bright Horizons通過自有系統(tǒng)平臺為企業(yè)提供學費外包管理。此外，Ed-Assist通過與200多家學校和大學達成折扣，從而為員工降低學費。

除此之外，Bright Horizons還有針對特殊兒童的教育服務(wù)。約有10%的在職父母需要照顧有特殊需求的孩子，如自閉癥、多動癥或是社交、情感、學習障礙。雖然特殊兒童教育業(yè)務(wù)雖然只占Bright Horizons總業(yè)務(wù)中極小的一塊，但個性化的服務(wù)項目讓其對公業(yè)務(wù)更加全面和多元化，有利于保持現(xiàn)有客戶和拓展新客戶。

奔向資本化，峰回路轉(zhuǎn)

1. PPP策略+LBO

基于明確的定位和獨特的to B商業(yè)模式，Bright Horizons在經(jīng)歷了快速發(fā)展后，于1998年在納斯達克上市，隨后與成立于1987年的上市公司Corporate Family Solutions, Inc.兼并重組。

2008年1月，貝恩資本以13億美元收購Bright Horizons 100%股份，收購價比宣布私有化前一日股價$32.79高出47%，比52周的最高價$47.75高出$0.25。

此次收購采取了杠桿收購（Leveraged Buy-out，LBO）的方式，由貝恩資本出資6.4億美元，另采用債務(wù)融資方式借款8.5億美元（該債務(wù)融資分為三部分，包括4.4億美元信用抵押貸款、3億美元高級次級債、以及1.1億美元的優(yōu)先債）。其中信用抵押貸款以Bright Horizons所有美國資產(chǎn)及美國子公司擔保，平均利率在7%左右；高級次級債以所有美國子公司擔保，年利率11.5%; 優(yōu)先債則沒有擔保，年利率13%。而債務(wù)的利息主要由公司未來收益支付。依據(jù)目前財務(wù)報表的數(shù)據(jù)來看，公司每年需承擔超過8000萬美元利息。

這種“公開上市-私有化-公開上市（public-private-public）”的模式形成私有化案例中典型的“PPP策略”，即先通過收購在外流通股實現(xiàn)私有化退市，在轉(zhuǎn)變企業(yè)架構(gòu)后謀求再次上市，旨在實現(xiàn)企業(yè)價值回歸，保證投資回報的核心。

Bright Horizons 在同年5月從納斯達克退市。在被貝恩資本私有化后，董事會改組基本由貝恩資本控制，而管理層保持穩(wěn)定，基本上保留私有化前的團隊。

在退市的5年里，Bright Horizons通過一系列收購動作占領(lǐng)了全球多個地區(qū)的企業(yè)托育市場。

公司收購的目標公司主要集中在美國、英國、荷蘭，2011年以前主要是以收購小型公司為主，金額一般在2000萬美元左右，從而獲得托兒所及早教中心資產(chǎn)。2011年后，公司基于重新上市需要開始展開大規(guī)模收購，例如2012年以1.1億美元的價格收購了英國早教機構(gòu)Huntyard Limited，以迅速擴大規(guī)模。

2. 重新IPO，資方獲利豐厚

2013年1月30日，Bright Horizons再次登錄紐約證券交易所，證券代碼為“BFAM”，IPO發(fā)行價為22美元。此時，貝恩資本在Bright Horizons持股從97.7%稀釋為 82%。借助財務(wù)杠桿，貝恩只掏出6.4億美元真金白銀便獲得了價值11億美元的股權(quán)，顯然是筆劃算的生意。

《親子商業(yè)志》調(diào)研認為，Bright Horizons之所以能在貝恩的幫助下重新上市得益于以下幾個要素：

○ 業(yè)務(wù)模式造就的穩(wěn)定業(yè)績和現(xiàn)金流意味著低風險

○ 輕資產(chǎn)、指數(shù)級增長及資本驅(qū)動型運營模式意味著增值機會

換言之，貝恩資本將其股份陸續(xù)變現(xiàn)是高概率事件。而對于眾多債權(quán)人來說，只要公司的現(xiàn)金流夠支付利息且其可保持增值的模式令其在未來有償還本金的可能性，則承諾的高利率足以令銀行家們趨之若鶩。

瑞思學科英語董事長、貝恩投資（亞洲）有限公司董事總經(jīng)理兼全球合伙人王勵弘曾在公開場合證實，是貝恩投資本著“嚴肅的增值型投資”邏輯發(fā)現(xiàn)Bright Horizons可以從原有的模式上獲得發(fā)展，而納斯達克上市公司的身份在其私有化退市前看來“是一種制約”。據(jù)悉，貝恩投資已在2018年實現(xiàn)了從Bright Horizons退出。

穩(wěn)健的財務(wù)數(shù)據(jù)

如今，Bright Horizons股價已上升5倍有余。其財務(wù)數(shù)據(jù)透露出哪些信息？

2019年2月發(fā)布的Bright Horizons 2018年度財報顯示，其營業(yè)收入增長至19億美元，同比增長9.32%，增速略有放緩；預(yù)計2019年收入漲幅將在8-10%之間，凈利潤將 在1.7億美元至1.74億美元。

Bright Horizons已連續(xù)17年保持增長，且增長率呈上揚趨勢。官方稱公司持續(xù)增長主要得益于以下市場環(huán)境：

1. 不斷增長的職業(yè)女性及雙職工家庭催生著美國工薪階層對兒童保育及工作生活平衡相關(guān)服務(wù)的剛需。美國勞動部2017年數(shù)據(jù)顯示，6歲以下兒童的母親中，62%參與全職工作。

2. 越來越多父母認同兒童早期教育的重要性及持續(xù)性的專業(yè)看護，以線下中心為基礎(chǔ)的高質(zhì)服務(wù)備受青睞。美國聯(lián)邦論壇兒童及家庭統(tǒng)計署(the Federal Interagency Forum on Child and Family Statistics)數(shù)據(jù)顯示，3-6歲兒童中進日托機構(gòu)的比例，已從2007年的55%上升到2016年的61%。

3. 美國企業(yè)面臨人力資源短缺的潛在風險。美國350萬在嬰兒潮中誕生的孩子，現(xiàn)在已經(jīng)接近65歲的退休年齡。美國商會基金(U.S. Chamber of Commerce Foundation)2014年的報告顯示，隨著退休人群的增加，勞動力銳減，企業(yè)面臨的用人壓力將進一步加劇。因此，企業(yè)非常愿意在兒童中心、嬰兒照料等方面投資，這種企業(yè)福利能增加員工的職業(yè)滿意度，讓員工更長久、穩(wěn)定地為企業(yè)服務(wù)。

另外，公司在財報中表示，近年營收規(guī)模穩(wěn)健主要源于以下5個方面：

○ 對成熟期和增長期的兒童中心進行有效運營及成本控制

○ 有效的收費策略——伴隨人力成本的逐年上漲，兒童中心保持3-4%的價格漲幅

○ 向雇主客戶銷售包括家庭支持、教育咨詢等新業(yè)務(wù)

○ 對收購中心進行快捷有效的過渡

○ 對運作不良的中心進行提升

然而，公司毛利潤增長略顯疲態(tài)，速度放緩，由2015年的14%降至2018年的9%左右。主要原因可歸咎于公司營業(yè)成本的上升，其大頭開支被用于員工薪資福利，約占總成本的70%，其它主要費用包括教具教材、食品費用、家長營銷及基礎(chǔ)設(shè)施費用。受高比例人力開支影響，Bright Horizon的毛利率連續(xù)多年保持24-25%之間。

據(jù)悉，2019年公司計劃繼續(xù)投入約9000萬至1億美元用于新兒童中心的固定資產(chǎn)投入、現(xiàn)有中心的維護和翻新以及技術(shù)和設(shè)備的持續(xù)投資。

直擊痛處，對癥下藥

哪些服務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)管方法論造就了Bright Horizons的今日版圖？先讓我們再把目光拉回30年前的美國。

Bright Horizons剛剛創(chuàng)立時，行業(yè)老大KinderCare致力于將自己打造成幼托行業(yè)的“麥當勞”。這家由房地產(chǎn)開發(fā)商創(chuàng)立的企業(yè)最快以每三天新開一家兒童中心的速度擴張。

在該歷史階段，美國整個產(chǎn)業(yè)處于野蠻生長期，薪酬普遍低廉、從業(yè)者工作滿意度差、兒童中心托管及教育質(zhì)量良莠不齊、師資流動性高、市場高度分散、研發(fā)不足等亂象叢生，與當下國內(nèi)的境況不謀而合。

在這樣的時代背景下，Bright Horizons 經(jīng)管層憑借超前的戰(zhàn)略眼光和定力，帶領(lǐng)這家企業(yè)以闖入者身份崛起，既搭上美國當時產(chǎn)業(yè)升級的便車，又及時從先驅(qū)企業(yè)的錯誤中學習，通過創(chuàng)新和改變游戲規(guī)則獲得更多差異化和成本優(yōu)勢，從而“后發(fā)制人”。

Bright Horizons多次在極為艱難的抉擇中，堅守住了始終追逐“高質(zhì)量”和“雇主導(dǎo)向”的服務(wù)路線。即使在現(xiàn)金流吃緊、利潤下滑的局面下，也沒有掉頭走向“節(jié)省開支”、“減少師生配比”等用低成本換市場的降維打法。這使其將諸多競爭對手無暇顧及或潦草應(yīng)對的行業(yè)痛點，逐個緩解擊破，形成自己獨一無二的優(yōu)勢。

《親子商業(yè)志》對Bright Horizons的止痛方法論進行了如下梳理：

1. 行業(yè)門檻低 vs 產(chǎn)品自成壁壘

保育行業(yè)的準入門檻比較低，感興趣的人都可以白手起家做這行。然而，選中面向雇主企業(yè)的高端幼托服務(wù)，卻有著較高的行業(yè)壁壘。每一家高端的、運營得宜的兒童中心，都是Bright Horizons向雇主展示自己的絕佳樣本。而白手起家者很難拿出類似的兒童中心樣本，在贏取大客戶時只能甘拜下風。

2. 平均利潤率低vs高投資回報率

創(chuàng)始人Roger Brown曾向《哈佛商業(yè)評論》坦言，“幼教行業(yè)一直以來都是利潤率不高的行業(yè)，因而Bright Horizons的商業(yè)模式更強調(diào)投資回報率?！庇捎谕度肟煽?，公司新開的兒童中心往往在一年內(nèi)就能營收平衡，為增長提供穩(wěn)健的資金供給。

3. 勞動密集vs 財散人聚

保育行業(yè)是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人力成本占比很高。對此，Roger Brown提出“勞動力不是商品，而是競爭優(yōu)勢所在?！?/p>

公司提供高于行業(yè)水平20-30%的薪酬、豐厚的福利（包括健康保險、學費報銷等）、股權(quán)激勵制度和明確上升空間聚集了有競爭力的專業(yè)人才，將團隊轉(zhuǎn)變?yōu)樽约邯毺氐膬?yōu)勢，保證了托育和早教所需的人才品質(zhì)和較高的師生配比。

在Bright Horizons創(chuàng)立前，兒童保育行業(yè)企業(yè)從未登上過《財富》雜志“最佳雇主”榜單。而Bright Horizons卻17年摘得該項榮譽，為他們吸引了行業(yè)精英和大客戶的關(guān)注。

為進一步解決高端人才培育問題，Bright Horizons于2018年7月27日宣布推出全美教育產(chǎn)業(yè)內(nèi)第一個全職員工全額獎學金項目，可獲得4所大學（分別是Ashford University、Northampton Community College, Rasmussen College 、Walden University）的學士及副學士學位。

4. 知識產(chǎn)權(quán)缺失vs攜手客戶推動科技創(chuàng)新

Bright Horizons與IBM、思科、英特爾等科技企業(yè)客戶的合作助它補全了企業(yè)DNA中的先天不足，網(wǎng)絡(luò)運營和在線系統(tǒng)的升級與創(chuàng)新。依托高科技企業(yè)客戶的資源與能力，Bright Horizons的兒童中心科技化程度比依靠獨立研發(fā)的同行更具有競爭優(yōu)勢。例如，其數(shù)字化管理系統(tǒng)能讓老師、家長掌握孩子的成長軌跡、學習模式和潛能。

5. 規(guī)?；潭鹊蛌s本土創(chuàng)新+全球配置

幼教行業(yè)是一個很難實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)。Roger Brown表示，如果將70%的開支用于支付老師的工資和回報，那么通過資金來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟的機會就少之又少。而Bright Horizons標準化復(fù)制的途徑主要通過兩個方面：本土創(chuàng)新和全球配置。

Bright Horizons的每家兒童中心通常僅服務(wù)于一家客戶。為了滿足不同客戶的需求，每家中心需要做出適當?shù)膭?chuàng)新，而這樣的創(chuàng)新舉措可以廣泛應(yīng)用于Bright Horizons任何一家中心。例如，Bright Horizons推出的“Get Well”計劃讓生病的孩子及時得到護理人員的照顧。這項計劃在一家中心推出后，很快被應(yīng)用于其他兒童中心。

Bright Horizons在服務(wù)于跨國企業(yè)時致力于提供全球資源調(diào)配。當員工出差或企業(yè)設(shè)立分支機構(gòu)時，出差或派遣的員工就可以預(yù)約美國或英國任何一家有對外名額的兒童中心。目前該業(yè)務(wù)僅針對美國、英國地區(qū)的兒童中心。

6. 品牌效應(yīng)差 vs 雇主背書

Roger Brown認為：幼教是品牌效應(yīng)相對較弱的行業(yè)，家長在為孩子選擇早期教育時不會盲目追求大品牌，而更在乎這個幼教項目是否真正能實現(xiàn)效果。因此，即使幼教企業(yè)即使支付高額營銷費，也依然難以真正通過品牌創(chuàng)造連鎖價值。

相比之下，面向雇主的服務(wù)則會制造很強品牌附加值，因為雇主通常傾向于選擇值得信賴的大品牌；一旦確立合作，能為品牌提供極強的背書效應(yīng)。當企業(yè)考慮設(shè)立兒童中心時，會因為Bright Horizons的口碑，主動找上門來。

7. 行業(yè)監(jiān)管嚴格vs全認證資格

很多幼教機構(gòu)把監(jiān)管和認證視為不小的壓力，Bright Horizons卻把監(jiān)管和認證看作增加自身競爭籌碼的機會。據(jù)悉，公司旗下機構(gòu)通過專業(yè)認證的數(shù)量是同業(yè)平均數(shù)量的7倍。

例如，Bright Horizons在美國的兒童中心滿足全美幼教協(xié)會(National Association of Education for Young Children，簡稱NAEYC)認證標準，在英國的兒童中心滿足國家教育標準辦公室(Office for Standards in Education，簡稱Ofsted)的認證標準。

此外，Bright Horizons向客戶宣傳獲取認證的重要性，為客戶提供選擇幼教機構(gòu)的篩選清單。Roger Brown表示，客戶越清楚高質(zhì)量幼教服務(wù)要達到什么樣的水準，就越對Bright Horizons有利。

美國每個州對幼教機構(gòu)的要求有高有低。Bright Horizons要求自己的兒童中心滿足當?shù)氐淖畹蜆藴?，因而從所有幼教機構(gòu)中脫穎而出。

在師生比、師資、設(shè)施方面的高質(zhì)量追求，也讓Bright Horizons的兒童中心可以較輕松地滿足嚴格的認證標準，具體做法可以歸納為以下三個方面：

○ 一個前提：體面的薪酬待遇

Roger Brown認為，保證高質(zhì)量最大的前提，是老師能真正享受工作。因此，企業(yè)經(jīng)營者首先要做的事就是最大程度提高老師的薪酬待遇。同時，Bright Horizons成立了進修學院，為員工提供系統(tǒng)培訓(xùn)、幫助雇員獲取國家資質(zhì)認證。據(jù)悉，公司雇員的忠誠度極高，員工保持率為行業(yè)平均標準的2倍。

○ 高師生配比

在Bright Horizons的兒童中心，老師和孩子的比例保持在較高的師生比水平。比如，按照英國Ofsted的標準，嬰兒室的師生比應(yīng)該在1:3，也就是每個老師最多照看3個嬰兒。Bright Horizons在英國高盛總部大樓的兒童中心里，師生比為一個老師負責照看兩個嬰兒。

○ 課程創(chuàng)新

Bright Horizons請專家開發(fā)了一套名為“世界在孩子手邊(The World at Their Fingertips)”的創(chuàng)新課程。這套課程為老師提供教學的整體計劃和進度，讓老師在日常教學中掌握絕對的主動性，靈活安排課程。這樣的靈活性吸引了真正優(yōu)秀的老師。Bright Horizons還邀請專家來指導(dǎo)、修訂課程體系。

高質(zhì)量的定位，為Bright Horizons帶來一系列正能量的生態(tài)循環(huán)。Bright Horizons官方信息顯示，客戶對兒童中心服務(wù)的滿意度達95%。由于企業(yè)客戶在人才競爭中更有優(yōu)勢，公司員工忠誠度大幅提升，Bright Horizons由企業(yè)贊助的兒童中心保持率在96%。

持續(xù)增長背后的多元化戰(zhàn)略

Bright Horizons穩(wěn)定增長的背后，是多元化的增長戰(zhàn)略。

▲Bright Horizons的多元化增長戰(zhàn)略。

1. 客戶價值最大化

開拓新客戶，是營收增長的關(guān)鍵。提供雇主托幼業(yè)務(wù)的公司可以面向任何行業(yè)拓展商機。

在美國和英國，有1000名以上員工的雇主就有1.5萬個。這些雇主都有保育服務(wù)的需求。Bright Horizons借助強有力的營銷團隊，吸引更多雇主贊助開發(fā)兒童中心。

老客戶也是公司業(yè)務(wù)增長的一大動力。在1150多家客戶中，有200多家使用Bright Horizons兩個以上的服務(wù)。

Bright Horizons在與雇主合作開發(fā)兒童中心時簽署最長達15年的合同，期限在一定程度上具備排他性，為公司贏得穩(wěn)定發(fā)展，而對成本的把控又帶來了公司效率的提升。

此外，收購現(xiàn)有的雇主贊助兒童中心，也是Bright Horizons拓展客戶關(guān)系的重要策略。一旦收購成功，Bright Horizons將在幾乎零投資的情況下開發(fā)新的客戶關(guān)系。

2. 持續(xù)增加租賃模式兒童中心數(shù)量

除了雇主贊助的兒童中心，Bright Horizons積極通過租賃場地來開辦兒童中心，向一個或多個企業(yè)客戶及周邊社區(qū)提供托幼服務(wù)。

Bright Horizons已經(jīng)在世界范圍內(nèi)確認了100多個場地，計劃每年新開10-20家租賃模式的兒童中心。

過去5年里，Bright Horizons每年增加15個租賃模式的兒童中心。選址更傾向于大都市的商業(yè)地帶以及年輕父母居多的社區(qū)。

Bright Horizons公開資料顯示，新開的租賃模式的兒童中心通?？梢栽?2到18個月實現(xiàn)營收平衡。

3. 客單價逐年上漲

因為地處黃金地段、高師生配比以及專為嬰幼兒設(shè)計的室內(nèi)外環(huán)境，讓Bright Horizons兒童中心的價位相對較高。

此外，Bright Horizons的運營時間與企業(yè)、職工家庭保持一致，每天的運營時間在10到12個小時，通常從早7點到晚6點，甚至更早開始、更晚結(jié)束。相比之下，國內(nèi)大部分幼兒園的運營時間是從早上7點30到晚上4點30或5點，時間通常在10到10個半小時。

此外，Bright Horizons兒童中心覆蓋的年齡段是6個月到6歲。國內(nèi)的幼教通常接收2到6歲的孩子，且面向0-3歲的嬰幼兒托育市場尚待開墾。

因為交通、時間段和年齡段的選擇便利，Bright Horizons的兒童中心有很好的口碑，生源充足。Bright Horizons在此基礎(chǔ)上每年穩(wěn)步提升收費標準，以便于在成本方面投入更多。公司的營業(yè)收入和利潤率也隨著提價策略而增長。

4. 境內(nèi)外收購實現(xiàn)全球部署

▲Bright Horizons平均每年收購近30家兒童中心，采用“多元業(yè)務(wù)”與“全球部署”并行的戰(zhàn)略。

成為美國最大的工作場所幼教服務(wù)提供商的Bright Horizons通過收購多個面向企業(yè)的服務(wù)機構(gòu)，擴大業(yè)務(wù)線，實現(xiàn)面向企業(yè)客戶的服務(wù)多元化。通過在海外幼教市場一系列的收購動作，Bright Horizons實現(xiàn)在海外市場的戰(zhàn)略部署。

○ 多元業(yè)務(wù)

有針對性的收購，讓Bright Horizons面向雇主的業(yè)務(wù)線得以豐富，從保育業(yè)務(wù)拓展到家庭照料和教育咨詢。

Work Options Group是一家為150家企業(yè)、60萬雇員提供Back-up Care家庭照料業(yè)務(wù)的企業(yè)。2009年，Bright Horizons將其收購，與此同時也將摩根大通、麥格勞希爾、康明斯發(fā)動機等世界領(lǐng)先雇主納入客戶陣容。

2014年，Bright Horizons收購專門提供上門保姆和家教服務(wù)的College Nannies & Tutors，進一步豐富了家庭照料業(yè)務(wù)體系。

為了彌補保育和早教業(yè)務(wù)利潤率較低的現(xiàn)狀，Bright Horizons開拓了利潤率相對較高的教育咨詢服務(wù)，這一項業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建也是通過幾個收購動作完成的。

Bright Horizons的現(xiàn)任總裁Stephen Kramer在2006年加入Bright Horizons，契機正是Bright Horizons收購了Stephen Kramer創(chuàng)立的教育咨詢公司College Coach。目前，College Coach已經(jīng)成為Bright Horizons極為重要的一項業(yè)務(wù)。Bright Horizons后續(xù)又收購了教育咨詢服務(wù)機構(gòu)Ed Assist和Ed Link，豐富了教育咨詢業(yè)務(wù)線。

○ 全球部署

通過收購，Bright Horizons不斷擴大全球市場份額。2000年，Bright Horizons將業(yè)務(wù)擴展到英國和愛爾蘭，2007年到冰島及加拿大，2012年到荷蘭、印度、哥倫比亞、波多黎各。

從2006年到2018年， Bright Horizons在美國、英國、荷蘭等地陸續(xù)收購637個兒童中心，成為北美洲、歐洲最有影響力的工作場所托幼教提供商。

▲Bright Horizons兒童中心分布圖。

2018年，公司共計花費6710萬美元收購了36個新中心，2019 年將 繼續(xù)對適宜標的進行收購。

在所有的收購交易中，Bright Horizons堅持“HEART原則”——誠實（Honesty）,高效（Excellence）, 可靠（Accountability）,尊重（Respect）和協(xié)作（Teamwork）。

如今，Bright Horizons的全球化步伐尚未止步，目前正在與墨西哥、巴拿馬、新加坡、阿聯(lián)酋等國家的雇主洽談。目前Bright Horizons尚未計劃將幼教及托育業(yè)務(wù)開拓到中國。

參考文獻：

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本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“親子商業(yè)志”，作者肖溯、付瑞娟 ，指導(dǎo)李筱姝， 統(tǒng)籌林蘭楓。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。