1 繼承者

1976年，喬布斯創(chuàng)辦了Apple公司。

和喬布斯的Apple同一年誕生的，還有另一個(gè)偉大的品牌——一位年輕的媽媽創(chuàng)辦的Gymboree（金寶貝）。

金寶貝為0-5歲家庭提供早教服務(wù)，20年后的1994年，金寶貝成為全球唯一納斯達(dá)克上市的早教品牌，隨后開始了全球化擴(kuò)張的步伐，到2017年，金寶貝已經(jīng)成為橫跨40多個(gè)國(guó)家，擁有720多家早教中心，1400多家線下童裝門店，3個(gè)電商平臺(tái)，年?duì)I業(yè)額超12億美元的教育集團(tuán)。

金寶貝為0-5歲家庭提供早教服務(wù)，20年后的1994年，金寶貝成為全球唯一納斯達(dá)克上市的早教品牌，隨后開始了全球化擴(kuò)張的步伐，到2017年，金寶貝已經(jīng)成為橫跨40多個(gè)國(guó)家，擁有720多家早教中心，1400多家線下童裝門店，3個(gè)電商平臺(tái)，年?duì)I業(yè)額超12億美元的教育集團(tuán)。

2005年，另一個(gè)年輕的媽媽正在溫州的一個(gè)大學(xué)當(dāng)老師，對(duì)于即將到來的命運(yùn)巨變毫不知情。剛剛成為母親的她想給自己的給孩子尋求優(yōu)質(zhì)的教育資源，苦尋不得，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，她在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)美國(guó)有個(gè)早教品牌金寶貝，由一家中國(guó)代理商做起來了，2003年剛在上海開了第一家中心店。金寶貝的教育模式得到了她的認(rèn)可，她打電話問溫州什么時(shí)候會(huì)開，那邊回答說沒有碰到合適的人。但她想兒子的成長(zhǎng)等不得，于是在兒子四個(gè)月的時(shí)候，毛遂自薦加盟，成了金寶貝在中國(guó)的一位推廣者。

2年后，她便成為金寶貝中國(guó)最大的加盟商，并成為代理商公司的重要股東，推動(dòng)了金寶貝在中國(guó)的快速發(fā)展。此后的5-6年，是中國(guó)早教市場(chǎng)粗放成長(zhǎng)的階段，早教理念慢慢得到認(rèn)同，早教機(jī)構(gòu)也開始迅速擴(kuò)張，金寶貝趕上了發(fā)展最好的時(shí)機(jī)。到2011年，金寶貝已在一二線城市開設(shè)加盟店200余家，成為中國(guó)市場(chǎng)早教第一品牌。

另一邊，暴風(fēng)雨正在醞釀。

金寶貝早教成功的商業(yè)模式和極好的現(xiàn)金流，得到了包括貝恩資本、KKR、Apollo Management、Irving Place Capital等眾多資本機(jī)構(gòu)的垂青。其中由前共和黨總統(tǒng)候選人羅姆尼創(chuàng)辦的貝恩資本，以杠桿收購(gòu)和將咨詢服務(wù)帶入被購(gòu)公司中聞名。貝恩資本在教育行業(yè)布局多年，2008年以13億美元收購(gòu)知名早教品牌Bright Horizons，私有化退市，而后積極推進(jìn)國(guó)際化和收入多元化，2013年重新在紐交所上市，5年回報(bào)率2倍；2013年，貝恩資本控股中國(guó)英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)瑞思，2017年登陸納斯達(dá)克。

2010年，貝恩資本以18億美元、溢價(jià)24%全資收購(gòu)金寶貝。2011年，金寶貝在中國(guó)的管理層大換血，在“國(guó)美黃陳之爭(zhēng)”后，貝恩資本同盟方、原國(guó)美四號(hào)人物孫一丁出局，加盟金寶貝，擔(dān)任金寶貝中國(guó)總裁一職；隨后，貝恩資本亞洲高級(jí)副總裁張振宇，也加入金寶貝，但此后金寶貝卻陷入發(fā)展停滯期。這段時(shí)間，美吉姆進(jìn)入中國(guó)，趁機(jī)發(fā)力，發(fā)展成早教市場(chǎng)金寶貝、美吉姆兩大品牌，并迅速于2018年借殼上市。2016年，金寶貝已是內(nèi)憂外擾，早教業(yè)務(wù)最終被視為棄子剝離，輝煌難續(xù)。這是另一個(gè)令人惋惜的故事了。

在2011年那場(chǎng)管理層大換血中，是國(guó)際資本大鱷與區(qū)區(qū)中國(guó)代理商的博弈，結(jié)果似乎毫無疑問，貝恩資本收回金寶貝在中國(guó)的代理權(quán)。對(duì)代理商而言，這就相當(dāng)于含辛茹苦養(yǎng)了10年的孩子，最后被親生父母搶回去了。當(dāng)時(shí)代理商公司99%的收入都來自對(duì)金寶貝品牌的代理，CEO辭職，2/3的員工離去，公司瀕臨破產(chǎn)。

此時(shí)，那位溫州媽媽臨危受命，成為代理商公司的董事長(zhǎng)，試圖力挽狂瀾。

2012年，公司旗下另一個(gè)加盟的美術(shù)培訓(xùn)品牌被寄予厚望，成為接替早教的核心業(yè)務(wù)。而這個(gè)美術(shù)培訓(xùn)品牌的發(fā)展，也復(fù)制了公司在早教加盟運(yùn)營(yíng)上的成功經(jīng)驗(yàn)，這是它的基因所決定的：課程設(shè)計(jì)上，以美術(shù)為載體，通過游戲教學(xué)法，培養(yǎng)孩子的創(chuàng)意和想象力，不僅僅是教孩子畫畫；經(jīng)營(yíng)模式上，以加盟為主，門店多開在購(gòu)物中心內(nèi)，門店和購(gòu)物中心能相互帶動(dòng)客流和復(fù)購(gòu)率。

經(jīng)歷“奪子大戰(zhàn)”和損兵折將后，浴火重生的美術(shù)培訓(xùn)品牌強(qiáng)勢(shì)崛起。目前已經(jīng)在全國(guó)有500多家校區(qū)，服務(wù)于20萬學(xué)生，成為美術(shù)培訓(xùn)里面的重要力量。

這就是陳藝東和蕃茄田藝術(shù)的故事。

2 開拓者

1994年，那是一個(gè)春天，有一個(gè)美女藝術(shù)家辭職去了深圳。

后來，藝術(shù)家出身的夫婦倆想為自己4歲的小女兒尋找一個(gè)學(xué)畫畫的地方，他們跑遍了大大小小的藝術(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，同時(shí)也訪問了各種社會(huì)上傳說中的“名師”，但結(jié)果很失望。

當(dāng)時(shí)的早期藝術(shù)教育機(jī)構(gòu)好像一灘散沙，大多機(jī)構(gòu)還沿用著極為固化的教育模式，學(xué)習(xí)環(huán)境簡(jiǎn)陋而混亂，許多老師僅依靠個(gè)人的專科經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣進(jìn)行家庭作坊式教學(xué)，并不在意孩子的個(gè)性與創(chuàng)意思維培養(yǎng)，嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)教育思想和課程體系。

于是這對(duì)年輕藝術(shù)家夫婦萌發(fā)了創(chuàng)建一所多元文化的、全球視野的、高標(biāo)準(zhǔn)的早期藝術(shù)教育機(jī)構(gòu)的愿望，為了自己的孩子，也為了更多和自己孩子一樣的所有熱愛藝術(shù)的孩子們。2005年，根據(jù)創(chuàng)始人名字命名的藝術(shù)教育機(jī)構(gòu)“楊梅紅”誕生。

作為畢業(yè)于九大美院之一的西安美院的創(chuàng)始人，在90年代就被美術(shù)界稱為“中國(guó)當(dāng)代最具實(shí)力的插畫家”，她對(duì)藝術(shù)和教學(xué)質(zhì)量有著極高的要求，在那個(gè)藝術(shù)教育剛剛萌芽的時(shí)期，定位高端國(guó)際早期藝術(shù)教育的做法，猶如業(yè)界一股清流，立即成為了深圳少年宮的獨(dú)家合作商。

藝術(shù)家出身的創(chuàng)始人、深圳少年宮的背書、兼職的廣州美院專業(yè)教師、高品質(zhì)的國(guó)際藝術(shù)教育體系，在一片幾乎創(chuàng)業(yè)的處女地，以直營(yíng)模式，迅速發(fā)展壯大。

2001年，另一個(gè)從湖南師范大學(xué)美術(shù)教育專業(yè)的畢業(yè)生，也來到了深圳。

初到深圳，為了應(yīng)對(duì)生計(jì)，他做起了一名校外培訓(xùn)書畫教師，不久成立了一個(gè)簡(jiǎn)陋的工作室，開始了自己作為唯一員工和老師的創(chuàng)業(yè)，這是“童畫”的前身。

2005年，他在“深圳少兒美術(shù)網(wǎng)”的群里發(fā)出邀請(qǐng)函，召集全國(guó)同行到深圳探討和交流行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，引起了廣泛的關(guān)注，全國(guó)各地50多位行業(yè)學(xué)者齊聚深圳，整個(gè)過程大家就少兒美術(shù)教育進(jìn)行激烈的討論，相互分享經(jīng)驗(yàn)。就這樣，“深圳少兒美術(shù)論壇” 由此誕生，以后的每年在不同的地方開展不同的討論，共同探討少兒美術(shù)教育。這一次不經(jīng)意的活動(dòng)，日后成為了奠定童畫發(fā)展的重要里程碑。

出于藝術(shù)家本身對(duì)藝術(shù)的執(zhí)著，楊梅紅效仿學(xué)而思，通過標(biāo)準(zhǔn)化的課程保障教學(xué)質(zhì)量，降低老師個(gè)人能力不同的影響，在生源較為穩(wěn)定后，招募更多的年輕學(xué)生，降低學(xué)生對(duì)名師的依賴性，初始團(tuán)隊(duì)的資深教師逐漸被冷落。

2006年，在第一屆“深圳少兒美術(shù)論壇”之后，從楊梅紅離職的部分教師加入童畫，直接促成了“深圳市童畫文化傳播有限公司”在這一年注冊(cè)成立，開啟了童畫快速發(fā)展的歷程。

學(xué)生對(duì)教師的粘性，是教培行業(yè)無法避免的問題。楊梅紅因?yàn)椤叭ッ麕熁碑a(chǎn)生了分裂，而童畫將因?yàn)椤懊麕熁倍a(chǎn)生分裂。

2014年，童畫創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中的兩人陳學(xué)燕和魏茜敏陸續(xù)出走。

陳學(xué)燕創(chuàng)立了自己的品牌“左印”，似乎成了童畫在深圳的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

魏茜敏和童畫上海的加盟商勞堅(jiān)群一起，創(chuàng)立了新品牌“夏加兒”，此后走上了燒錢擴(kuò)張的道路。2015年獲得西金資本天使輪融資；2016年10月獲得昂立教育的千萬級(jí)A輪融資；4個(gè)月后，獲得上海驊偉股權(quán)投資基金的千萬元A+輪融資，這家基金的LP包括江陰的上市公司中南重工、張江高科、湖南電視臺(tái)等；2018年7月，獲得上海文廣A++輪融資，上海文廣也是上海著名藝術(shù)教育機(jī)構(gòu)“小熒星”的唯一股東。在資本加持下，夏加兒自2017年初開啟了號(hào)稱“3天1家加盟店”的狂飆式的擴(kuò)張計(jì)劃，到2018年底，已經(jīng)有26家直營(yíng)店和700多家加盟店。

3 縮影

蕃茄田、楊梅紅、童畫、夏加兒的發(fā)展，也是美術(shù)培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影：開拓、機(jī)遇、矛盾、新生。

2005年前后，全國(guó)迅速發(fā)展出多家美術(shù)培訓(xùn)品牌：楊梅紅、童畫、夏加兒、左印、彩翼、繽紛鳥等等，以及遍布各地的私人少兒美術(shù)培訓(xùn)班，將美術(shù)從高大上的藝術(shù)發(fā)展為一個(gè)普通人都可以接觸到的教育，從此美術(shù)培訓(xùn)成為了一個(gè)行業(yè)。

這一群人，有情懷、有才華，在一生最好的年華游走于教師和商人之間，帶動(dòng)了一個(gè)行業(yè)的興起。相比于互聯(lián)網(wǎng)、人工智能高科技的創(chuàng)業(yè)潮，瞬間席卷，改天換地，這個(gè)教育培訓(xùn)的行業(yè)顯得毫不起眼，卻在潛移默化中改變了幾代人，傳播審美、創(chuàng)造，讓我們更好地具備人格，潤(rùn)物無聲。

楊梅紅、童畫等老牌美術(shù)機(jī)構(gòu)，創(chuàng)始人都是藝術(shù)家出身，對(duì)于課程內(nèi)容和品質(zhì)的要求高，傾向于開直營(yíng)店，精耕細(xì)作，但規(guī)模很難上去。

蕃茄田的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不是美術(shù)專業(yè)出身，而是金寶貝代理出身，成功運(yùn)營(yíng)金寶貝200多家中心，成為國(guó)內(nèi)早教第一品牌，在整個(gè)蕃茄田品牌的發(fā)展過程中，也沿用金寶貝加盟的思路，加大管理和培訓(xùn)，建設(shè)加盟商體系，快速做大做強(qiáng)，帶動(dòng)了同行業(yè)加盟模式的發(fā)展。

而2014年底成立的夏加兒，創(chuàng)始人之一的勞堅(jiān)群IT行業(yè)出身，更熟知規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性，夏加兒從成立的一天，就開始了標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張的加盟模式。

在短短不到20年的美術(shù)培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展歷程中，大部分公司都逃不開這些特點(diǎn)。

另外，蕃茄田發(fā)展過程中的曲折，在今天看來依然有很多借鑒意義。品牌代理是中國(guó)企業(yè)發(fā)展史中逃不開的一個(gè)話題，勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，國(guó)外品牌認(rèn)同度高，促使代理品牌的興起，催生了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一輪大發(fā)展。金寶貝、美吉姆應(yīng)用而生。

但是在品牌代理中，位勢(shì)低，話語(yǔ)權(quán)缺乏。隨著經(jīng)濟(jì)及國(guó)力的發(fā)展，越來越多的行業(yè)開始發(fā)力自主品牌。

4 宿命

楊梅紅、童畫在發(fā)展的初期，最早將這個(gè)原始的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，并最終實(shí)現(xiàn)了一定的規(guī)?；?。然而，他們卻最終沒有一起做大，令人扼腕嘆息。

如果這幾家沒有走向分裂，100多家直營(yíng)，1000家加盟，至少有1億凈利潤(rùn)。當(dāng)年1億凈利潤(rùn)的好未來，現(xiàn)在已經(jīng)坐擁千億市值。

從楊梅紅、童畫到左印、夏加兒，這幾家公司的發(fā)展，與當(dāng)今“九大美院”的歷史竟有異曲同工之妙，“九大美院”中知名度最高的5所，其前身都可以追溯到1918年的北平藝專。

一個(gè)問題浮上心頭：分裂，到底是一家公司的偶然現(xiàn)象，還是這個(gè)行業(yè)不可逃避的宿命？

美術(shù)培訓(xùn)的商業(yè)模式可能是導(dǎo)致最終走向分裂的主要原因：擴(kuò)張嚴(yán)重依賴運(yùn)營(yíng)能力，依賴人的作用。

• 直營(yíng)的模式下，店面經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重依賴于人的運(yùn)營(yíng)管控能力，而目前的美術(shù)培訓(xùn)行業(yè)，缺乏人才供給體系，教美術(shù)的老師和店長(zhǎng)的能力要求完全不同，很難將老師培養(yǎng)為店長(zhǎng)。所以直營(yíng)擴(kuò)張到幾家、十幾家后，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，管理難度成倍數(shù)增加。

• 如果缺乏極其強(qiáng)大的總部管控能力，分店核心人員擁有極強(qiáng)的擁兵自立的沖動(dòng)。正是在這樣的背景下，大量的公司都無法做大直營(yíng)，而被迫走上了加盟賣產(chǎn)品的道路。因?yàn)椋陬惼脚_(tái)體系下，加盟商會(huì)當(dāng)成自己的事業(yè)去做。

• 但實(shí)際上，多數(shù)的加盟模式最后變成純賣產(chǎn)品，因?yàn)橘u產(chǎn)品的難度比經(jīng)營(yíng)管控一家直營(yíng)店要小得多，核心的運(yùn)營(yíng)管控能力還是沒有解決。只有極少數(shù)的品牌，能夠提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，且有維持加盟商體系的能力。

拋除行業(yè)的問題，一個(gè)企業(yè)發(fā)展影響最大的還是人的因素。美術(shù)培訓(xùn)行業(yè)的創(chuàng)始人多是藝術(shù)家出身，藝術(shù)家多具情懷，而商業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)上更需要理性。這個(gè)行業(yè)在需要懂藝術(shù)之外，同樣需要真正懂管理、懂經(jīng)營(yíng)的人才加入。藝術(shù)家的浪漫氣質(zhì)和理性的經(jīng)營(yíng)管理能力，似乎很難同時(shí)在一個(gè)人身上出現(xiàn)。

清華大學(xué)美術(shù)學(xué)院出身的謝振宇創(chuàng)辦的彩翼，早在2008年就獲得真格基金的投資，成為引領(lǐng)行業(yè)的標(biāo)桿，當(dāng)時(shí)江湖人稱“南楊梅北彩翼”，但隨后在全國(guó)鋪開直營(yíng)店，管理半徑無法覆蓋，持續(xù)虧損后基本都關(guān)閉了，導(dǎo)致元?dú)獯髠?，現(xiàn)在已經(jīng)在行業(yè)里漸漸消失了聲音。

這可能也是為什么學(xué)生物的張邦鑫創(chuàng)辦的好未來，最終成為了中國(guó)最優(yōu)秀的教育企業(yè)的原因之一。

5 生意

本質(zhì)上，這是一個(gè)依靠標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的復(fù)制能力成長(zhǎng)的生意。

在藝術(shù)教育培訓(xùn)中，美術(shù)相比于音樂、舞蹈，有著諸多商業(yè)上的優(yōu)勢(shì)。場(chǎng)地限制少、師資專業(yè)性要求低、生源廣泛，加上教育培訓(xùn)行業(yè)的預(yù)收款模式，形成了少兒美術(shù)培訓(xùn)投資少、回款快、風(fēng)險(xiǎn)小、利潤(rùn)高等特點(diǎn)。

從具體的單店模型看，初始投資大概200-300萬，經(jīng)營(yíng)好的情況下，回收期3年，每年有40萬左右的凈利潤(rùn)。

然而，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系建立何其難。

具體到一個(gè)店的標(biāo)準(zhǔn)化，可能涉及團(tuán)隊(duì)、教學(xué)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律五個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)、教學(xué)和運(yùn)營(yíng)都是比較定性的概念，而財(cái)務(wù)可以定量地反映業(yè)務(wù)上的經(jīng)營(yíng)水平，比如盈虧平衡時(shí)間、續(xù)費(fèi)率、退費(fèi)率、師生比等。

但支撐這套系統(tǒng)的復(fù)制，還需要相應(yīng)的管理制度、信息化系統(tǒng)、人才梯隊(duì)建設(shè)等等，這背后，更是一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)能力體系。而教育培訓(xùn)行業(yè)，有這種能力的公司少之又少。

拿“預(yù)收款”來說，對(duì)教育公司是好事，也可能是災(zāi)難。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都是先收錢再消費(fèi)，一次交半年或者一年的學(xué)費(fèi)，然后一次次消課，但有的機(jī)構(gòu)甚至一次性收2年、5年的學(xué)費(fèi)，表面看公司賬上現(xiàn)金充足，老板還覺得收到的錢就是收入，但實(shí)際上已經(jīng)透支了未來的收入。如果這時(shí)候雄心勃勃擴(kuò)張開店，就很危險(xiǎn)。曾經(jīng)的明星公司星空琴行就是急速擴(kuò)張導(dǎo)致現(xiàn)金流崩斷，管理團(tuán)隊(duì)不得不賣了所有股權(quán)，最后還是破產(chǎn)了。

那少兒美術(shù)培訓(xùn)是不是一門好生意？和其他教育培訓(xùn)品類有什么區(qū)別？

我們選取幾個(gè)典型的教育培訓(xùn)行業(yè)：幼兒園、K12、英語(yǔ)，簡(jiǎn)單對(duì)比單店模型。

• 從收入規(guī)模來看，美術(shù)培訓(xùn)最低，K12培訓(xùn)最高，超過1000萬，這與單店的面積、招生規(guī)模有很大關(guān)系。K12消費(fèi)效率很高，一個(gè)班接一個(gè)班的上課，對(duì)教室面積的利用效率也高，所以坪效很高，基本是幼兒園的10倍，美術(shù)培訓(xùn)的3-4倍。K12單店的凈利潤(rùn)能做到200-250萬，但美術(shù)培訓(xùn)只有40萬左右。

• 從凈利率看，美術(shù)培訓(xùn)的凈利率大概有20%，和同行差不多。單個(gè)員工創(chuàng)造的收入15萬左右，相比K12和英語(yǔ)培訓(xùn)也有較大的差距。

單店的收入規(guī)模小，是美術(shù)培訓(xùn)區(qū)別于K12和英語(yǔ)的顯著特點(diǎn)。如果作為夫妻店，可能是一個(gè)不錯(cuò)的小生意。但是如果想做大，在達(dá)到和K12、英語(yǔ)同等收入規(guī)模的要求下，美術(shù)培訓(xùn)需要開更多的店，這就對(duì)管理運(yùn)營(yíng)提出了更高的要求，一定程度上制約了行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。

從2005年楊梅紅的創(chuàng)立，2006年童畫的成立，到2009年蕃茄田成為精中集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，在行業(yè)先驅(qū)的推動(dòng)下，美術(shù)培訓(xùn)行業(yè)的發(fā)展，才剛剛經(jīng)歷過一個(gè)蓬勃的10年。

楊梅紅前兩年剛開始準(zhǔn)備IPO，夏加兒、蕃茄田、藝朝藝夕也各自獲得了資本的青睞，線上美術(shù)培訓(xùn)品牌畫啦啦在好未來的投資后賺足了眼球，隨著資本注入，越來越多的人才也會(huì)加入戰(zhàn)場(chǎng)。

這一場(chǎng)大幕才剛剛拉開。

注：文章中企業(yè)歷史，來于網(wǎng)上公開信息和工商登記中的股東變更，如有不準(zhǔn)確，歡迎留言補(bǔ)充更正和指教。

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