前段時間網易新聞爬取微博數據，扒了扒疫情結束后，大家都想吃什么？海底撈品牌成為單獨詞條，與火鍋、燒烤、炸雞一眾品類共同上榜，排進前十。品牌國民度和公眾認可度真不是蓋的。

這讓筆者想到教育行業(yè)，對于消費者而言，教育的試錯成本遠高于餐飲，所以企業(yè)不論是做利潤還是做增長都極倚重品牌口碑。

舉個例子，新東方在線，依靠新東方巨大品牌背書，獲客成本僅80元/人，而做相同業(yè)務小機構可能需要付出百十倍的代價。

既然教育行業(yè)同樣相信品牌的力量，是不是可以大膽的假設教育企業(yè)的終局是成為海底撈？

在消費者眼中，海底撈是一家火鍋店；事實上，海底撈是一個餐飲生態(tài)鏈。

我們想要討論的是教育行業(yè)和餐飲行業(yè)有哪些相似點？以及想要成為“海底撈”，機構們應該怎么做？

教育行業(yè)發(fā)展有跡可循

教育行業(yè)的進化速度并不快。作為“非實體零售服務”，在很多方向都是循著實體零售的前車之鑒。

營銷、服務的數字化在餐飲前臺先行一步，電商和外賣服務的興起迫使企業(yè)進行供應鏈優(yōu)化，消費者需求倒逼后端改革。隨著專業(yè)化分工逐漸演變，海底撈將加工功能從門店經營中脫離出來，形成以中央廚房為核心的加工渠道。

背后的邏輯，簡而言之是形成分工降本增效。

教育比餐飲更慢一步，剛剛跨入需求側改革。

培訓機構們蜂擁線上獲客手段，抖音快手小鵝通全面開花，私域流量社群營銷信手拈來。但供給側的數字化幾乎尚未開始。大部分中小機構依然靠著屈指可數、重金供養(yǎng)的優(yōu)質師資裝點門面，教師過度荷載也成為大機構發(fā)展的瓶頸，隱匿的管理成本對于機構的考驗極大。

通過在線教育的行業(yè)數據，也能看到僅從需求端改善的天花板。當下在線教育的獲客成本可以占到收入的30%-60%，履約成本占到40%-60%，所有大部分企業(yè)的單個收入通常都是首單不盈利，虧個20%也是常態(tài)。

有跡可循，參考實體零售，發(fā)展了10年之后，新渠道紅利衰退，從1到100的差距會被時間稀釋，這就意味著花式獲客打到最后，可能是彼此相差不大。同時，吸引來客戶之后，如何留住才是關鍵。講的不行，服務不靈，沒法續(xù)報，市場費用直接打水漂。

餐廳面對的是口味挑剔的食客，教育行業(yè)面對的超過4億眾口難調的學生群體。他們知識的接受程度和對于服務的忍受程度天差地別。

筆者非常認同桃李資本投資副總裁黃鵬的觀點：“將教育的定義應該拆分為“教”和“育”，“教”的本質是傳遞結構性的知識，“育”的本質是個性化的服務?！?/p>

正如餐飲進入供應鏈重塑階段一樣，教育企業(yè)也應該從小農經濟中解脫出來，進入工業(yè)革命了。

當獲客難分伯仲之時，拉開差距的部分在于履約成本。履約成本包括用戶購買到服務交付完成再到售后的全流程費用。

降低履約成本從一個角度來看即是降低對自身員工的依賴。

依托更強的生產力和規(guī)?；M行結構化內容的生產，即將可以形成結構化知識的教研、批量處理的評價、數字化判斷的練習過程等環(huán)節(jié)拆分，打包，甚至分工出去，形成強大的“中臺”能力，輸出優(yōu)質的標準化產品，降低邊際成本。

這意味著，想要站在巔峰的教育機構需要具備全生態(tài)的輸出能力，成為頂級服務商。更強的生產力需要寄于如AI、云計算等更先進的技術。

對于近40萬只想安身立命的中小機構而言，依托大廠的研發(fā)能力借力打力，深耕服務不失為一條“捷徑”。

他們都想成為海底撈

To B賦能計劃從2018年起就成為各頭部教培機構高舉的大旗，好未來、愛學習、智課紛紛入局。

正如海底撈將供應鏈開放給金鼎軒、九毛九、一麻一辣等品牌一樣，這些教育機構想用他們積累多年的內容、技術成果鏈接更多的機構，為教培行業(yè)提供基礎設施，讓中小機構們可以站在前人基礎上進行教育本質的創(chuàng)新。

 “好未來要從一個培訓機構變成一個教育機構；從一個線下公司，變成一個科技服務公司?！?張邦鑫曾公開坦言。

2018年1月，好未來成立To B事業(yè)部，其中教育云事業(yè)群主要賦能中小學的教育機構，并先后推出“未來魔法校”、“WISROOM”智慧課堂解決方案、直播云等TO B產品。產品的背后依托的是年均超10億的研發(fā)經費，和超6000名技術研發(fā)和教學研發(fā)人員的投入。確實在技術研發(fā)上，好未來排第二，沒有企業(yè)敢說第一。

但這一系列的動作，并沒有讓B端生意更容易。相比于服務C端，To B商業(yè)行為復雜的多。

 “不論你多么確切地了解H2O(水的分子式)的化學特征，它都不會告訴你任何有關漩渦的特征?！?這是凱文凱利在《失控》一書中的精彩段落。

換句話說，隨著成員數目的增加，成員之間可能的相互作用呈指數級增長。

包含的個體數越多，群體的特征越復雜。To B生意，購買者、使用者和評估者是分離的，特別是當大廠們還干著同樣的To C生意，這些頭部機構到底是想做大蛋糕還是搶占市場？

回答這個問題，更早開始做B端生意的愛學習可能更有發(fā)言權。

其披露的合作企業(yè)包括廣州卓越、思考樂、新疆仟葉、鄭州大山等地方教培龍頭，夸張的說10個省市的龍頭機構中，8個都在用愛學習的面授課堂產品。年初，大山教育在港校所交表，成為2020年第一家征戰(zhàn)二級市場的教培企業(yè)，劇情像極了九毛九和海底撈。

合作共贏驅動下，愛學習截至目前，全國合作校超過10000家，覆蓋1600多個縣市，培養(yǎng)教師總量超過10萬名，累計服務學員總量1600多萬。

疫情推進技術革命

如果說在2019年底，教育OMO的提出是為了解決在線教育獲客成本高居不下的燃眉之急。今日再看，OMO模式借助互聯網實現無邊界資源覆蓋，已成為企業(yè)實現數字化轉型的必經之路。

突發(fā)疫情也成了驗金石，不僅在考驗著機構的抗風險能力，也考驗著大廠的賦能能力，不僅包含內容、模式的賦能，還有應對高并發(fā)的技術能力。

 “借助好未來提供的技術支持和內容服務，我們在年初六實現了在線開課。據我所知，他們的技術人員大年初一就開始上班了。”四川的一位校長對筆者表示。

好未來教育開放平臺也提供了這樣一個事實和數字。

為幫助缺乏技術和研發(fā)能力的中小微培訓機構和創(chuàng)業(yè)者，好未來在疫情期間為所有合作機構提供“避風港計劃”，供其免費使用好未來直播云的線上教學系統。同時自推出伊始，不停歇持續(xù)技術優(yōu)化和服務器擴容，實現幫助31個省份，310個地級行政區(qū)，4萬余教培機構的14萬名老師，累計向2000萬人次學生在線授課200萬課時。

愛學習同樣快速啟動了“天空之城計劃”，累計幫助超10000家傳統k12教培機構轉型線上。

相比于工具企業(yè)新晉入場引發(fā)的軒然大波，平穩(wěn)過渡本身則相對隱秘。

不過當圍繞教學本質的評價會在火熱之后趨于理性，對于教育效果判別依舊嚴苛。把時間拉長，熱鬧和喧囂散去能夠使得教育企業(yè)屹立不倒的只有兩個東西：人和產品。當OMO逐漸成為標配之時，能被40萬線下中小機構青睞的，必定是需要將技術與業(yè)務深度綁定，深度融合。

正如盡管思考樂采用愛學習的面授系統，但其三個月股價翻的秘密是源于“海底撈式”服務帶來的超高續(xù)費率，個中啟示是直面服務端，做自己擅長的部分可能是最優(yōu)解。借力打力的最高境界是借“對手”之力。

當教育行業(yè)再也不是所謂的農耕時代，長期主義的成為最好的詮釋者之時。無論是深耕服務，拉開差異化的中小機構，還是做強生態(tài)的能力輸出的大機構，都能在“海底撈”模式中找到自己的位置。

本文轉載自“億歐”，作者茍瑜。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉載請聯系原作者。