希望美術教育副總裁孫鏡健

“我們有240家直營校區(qū)，2400個全職教職工，疫情期間在武漢、鄭州各開了5家校區(qū)，總共開了10家校區(qū)。截止到2020年10月份的最后一天，我們暑假完成了校均260人的招生，招了6萬人，最后是完成了45%的轉化，轉化成了27000名常年系統(tǒng)班的學生。”

11月24日，在芥末堆主辦的“或躍在淵：教育的信心與發(fā)展”GET2020教育科技大會素質教育分論壇上，希望美術教育副總裁孫鏡健以《聊聊240家實體校經營的方法論與格斗術》為題進行分享。在演講中，孫鏡健以在一線多年的“實戰(zhàn)”經驗出發(fā)，分析在實體校經營的規(guī)模擴張中可能存在的管理、運營、價值觀等問題。

以下是孫鏡健演講實錄整理：

希望美術教育有240家直營校，我自己負責幾十家直營校，全國大概有600家加盟校區(qū)的運營，所以我每周有三天的時間是要下校區(qū)的，今天我跟大家分享的內容基本上以實戰(zhàn)為主，在這個過程當中我所有的言論只代表我自己，不代表我們公司，只是我對于現階段我們這個行業(yè)的思考。

 240家直營校區(qū)的“尷尬”與“自豪”

話說一個“尷尬”，美術生其實挺尷尬的，不說美術生就藝術生也挺尷尬的。我還要講一下自豪，我們創(chuàng)始人說他能夠帶著我們這2400名美術生，能夠把少兒美術單科做成這個樣子我覺得挺牛的，為什么呢？因為少兒美術這個學科有它自己的尷尬。我自己就是美術生，我知道美術生的尷尬。

第一點是天然的缺乏自律性，我說的是相對，相對缺乏自律性。所以我們做文化課、做學科，其實管理難度要比我們的藝術要相對簡單。藝術行業(yè)做標準化然后做經營化管理是非常難的，我們是特別有感觸的。

第二點尷尬是藝術生天然具有創(chuàng)造力。但是對于一個非標產品我們要把它做成公司化運營的話必須要做到標準化，所以說我們不允許老師在綱內進行創(chuàng)造，你只需要按照標準執(zhí)行就行了，不然的話就會出現“群魔亂舞”。

再聊一些數據，現在我們有240家直營校區(qū)，2400個全職教職工，疫情期間在武漢、鄭州各開了5家校區(qū)，總共開了10家校區(qū)。截止到2020年10月份的最后一天，我們暑假完成了校均260人的招生，招了6萬人，最后是完成了45%的轉化，轉化成了27000名常年系統(tǒng)班的學生。

互聯(lián)網賦能、雙師我們都是在做的，我認為它永遠是賦能，今天我講的主題就是如何做線下的學校。在疫情期間，我們所有學生搬到了線上云課堂，1比16進行上課，1比1銷課，最后銷課率直營系統(tǒng)是91.28％，加盟系統(tǒng)是88.65％。整個疫情期間，我們團隊的流失率是低于5%的。 

實體校經營的苦

其實教育培訓行業(yè)挺苦逼的，這是我的認知，苦逼在哪呢？這種苦是在于改變和堅持的苦。如果你現在覺得做學校是幸福的，那么你可能是剛開始做或者做一個校區(qū)或者是做了一年，如果你是做學校做了5家校區(qū)以上，或者做了兩三年以后的樣子做學校應該是苦的，你們認同嗎？

1、各級干部全員出自于一線，而且全部下一線

在希望美術教育我們總共有四個階層：第一個階層是執(zhí)行層，他只負責出結果；第二個階層是管理層，是通過靠別人來完成工作；第三個階層是領導層，通過打造氛圍來實現領導的組織形式；第四個階層是決策層。

做決策是有兩個指標的：第一個指標一定是大數據；第二個指標就是可實施性。所以說我們要求所有的管理層，包括高管、董事長、總裁，包括我，我們所有的核心高管每周固定的時間下一線。我們去一線干什么？就去前臺，就去教室，就去實際的業(yè)務。不下一線的人根本不了解民生，無法來做決策。

2、內部運營管理十大要素共振

我們是一家以管理精細化相對具有競爭力的一家公司，不然的話，我們240家跨區(qū)域的學校是無法聯(lián)盟做的。我們是靠十個管理的要素來支撐的：第一個是目標，第二個計劃，第三個是標準，第四個是流程，第五個是方法，第六個是機制，第七個是激勵，第八個是考核，第九個是檢查，第十個是學習，這是我們的十個管理要素。

我從里面拆出一個最簡單的就是計劃。跟大家分享一個比較好用的計劃方法，希望美術教育所有的教職工，包括我們的管理層，我們全都是靠計劃來驅動。也就是說，我們每天的計劃都是標準化的，要做標準化才能做復制對不對？如何做標準化？

所以我們搞了一個說明書，也就是說要制作你們學校的崗位說明書，各層級、各職級的崗位說明書出來了之后，才能根據崗位說明書制定周、月、天的計劃。所以說在整個過程當中，我們由三部分組成：第一個是固化工作；第二個是臨時工作；第三個是需要協(xié)調的工作。這三部分是計劃的組成部分。

3、直達一線的價值觀一致

我們管理類的動作，所有的動作都要直達一線。給孩子上課的是誰？老師。為家長服務的是誰？老師。所以我們所有老師的產能必須要保證在一個非常合理合適的范圍之內。

我們要通過什么樣的方式能夠最大的支撐老師教書的責任心，所以續(xù)班續(xù)的不好，招生招的不好還是作品效果出的不好，還是老師口碑度不好，所有的一切都與老師的責任有關，我們就是這么認為的，教師的責任心如果都調動不起來這個學校是沒法發(fā)展的。

那么如何提高老師的責任心？很簡單。第一個薪資水平不講了，這是絕對的競爭力。第二個思想文化宣導，我們叫做任何決策之前，先做思維文化價值觀的宣導，這是我們的核心文化。管理管控是嚴管嚴控，還有策略機制，和能力培養(yǎng)。

最后總結，經營學校本身就是件“很苦逼”的活兒，需要親自撲下身子、踏踏實實的經營人性、需要經營業(yè)務、需要經營細節(jié)、需要經營體系、需要經營風險，我們只能在經營的過程中通過經營的有效和秩序來感受經營之美，經營的幸福感。

誰痛誰改變，你痛你就改變，你痛你就推動。未來教育會朝著一個多元的方向發(fā)展，但是亙古不變的是教學質量，教學體驗感，團隊的管理精細化是核心競爭力。我們做了16年做到現在，剛剛開始才是一個少年。在這個過程當中我們深刻的感受到，如果學校想繼續(xù)發(fā)展，如果想做成連鎖和規(guī)范化的復制，管理的精細化是非常重要的課題，也就是說未來的核心競爭力一定是管理的精細化。