圖片來源：視覺中國

大家好，我是K12老林。最近學校開始做新財年的預算規(guī)劃，在這篇文章里，我想和大家分享預算管理過程中的一些思考。

預算目標要匹配戰(zhàn)略方向

定預算的時候，一方面需要參考公司過去的經(jīng)營表現(xiàn)，另一方面還得考慮公司未來的發(fā)展方向。

假如我們今年希望提升生源質(zhì)量，除了在掐尖項目上加大投入以外，在設計管理者薪酬牽引的時候，也需要對優(yōu)秀學生占比提出更高的考核要求，在KPI里體現(xiàn)。

再比如說我們希望把K12的年級結(jié)構(gòu)引導為正金字塔結(jié)構(gòu)，在定預算目標的時候，少兒部的增速目標理論上應該高于中學部的增速目標，未來才有可能實現(xiàn)把底座進一步做大的組織目標。

戰(zhàn)略項目的扶持，優(yōu)勢項目的保持，新項目的孵化，不同發(fā)展階段的項目需要有差異化對待。

串聯(lián)組織 同頻共振

預算不是為了應付領導，不要為了做預算而做預算，預算也不是財務部門一個部門的工作。

相對比較合理的做法是：由財務部門負責牽頭，注意，由財務部門牽頭不能是以財務部門為核心，各版塊相互分工，通過相互協(xié)作達成組織目標，明確誰負責把新增教學點開起來，誰負責把新教師招聘進來，誰負責把學生招來，誰負責把教學質(zhì)控做好，最終實現(xiàn)招生、教學、產(chǎn)能、布點四個維度均衡發(fā)展，讓各部門能夠同頻共振起來。

因此信息互通真的非常非常非常重要！

首先解決的是溝通頻率的問題，每年開多少次預算溝通會才合理？到底需要開多少次，取決于團隊溝通進展情況而定，反正一次肯定是不夠的。

通過反復核算，反復溝通，反復修正，最終把團隊的方向擰成一致。

否則可能會出現(xiàn)的情況是：職能部門對經(jīng)營數(shù)據(jù)掌握情況相對比較全面，會覺得業(yè)務部門這個需求不合理，那個計算邏輯不正確；而業(yè)務部門由于花在做業(yè)務的時間和精力比較多，可能覺得職能部門不理解自己的難處，覺得職能部門的人不懂客戶需求，這些問題只有通過設置有效的溝通機制才能解決。

預算不是萬能的，沒有預算是萬萬不能的，市場環(huán)境在變，組織內(nèi)部人員也在變，如果想要實現(xiàn)動態(tài)的平衡，預算定完之后，還有幾件特別重要的事情需要做。

第一，預算定完之后就要匹配經(jīng)營動作，所以階段性要對數(shù)據(jù)進行有效BR，看看進度條是不是慢了，如果慢了怎么辦？要么降目標，要么加動作，總之得做一些補救措施吧，不然預算也會容易失控。

第二，每個部門要對自己崗位的關鍵指標負責，比如店長對校區(qū)維度的相關指標負責，項目經(jīng)理對科目維度的相關指標負責，教學崗管理者為教學指標負責，銷售崗為銷售指標負責。

關鍵指標一定要有明確對應到責任人。

第三，隨著時間的推移，還需要根據(jù)實際的經(jīng)營情況，設置階段性的預警機制，及時調(diào)整目標。

涉及到人、財、物的調(diào)配，盡量讓教師儲備、教室數(shù)量、招生目標、獎金激勵能相互匹配起來。

比如公司業(yè)績比預期要好，你打算追加目標的時候，就需要提前考慮到教師儲備夠不夠，教室夠不夠、管理者的獎金是不是有所提高。

另外一種常見的問題是：管理者為了保險起見，會給下級設置挑戰(zhàn)目標，給上級匯報保底目標，一進一出目標就會相差很大，在這個情況下，各個級別的管理者拿到數(shù)字都不一樣，都不是經(jīng)過精算之后的實際預估值。

在達成目標的過程中，上下口徑都不一致，一級一級往下增加，你自己想想覺得合理嗎？

這一點千萬千萬要注意，資源配置不夠?qū)е骂A算完不成，團隊約定獎金拿不到，很容易崩盤，一波一波人會離開，還會收到大量的抱怨，換位思考一下就能理解不應該這么做。

還有一種常見的問題是：對過去幾年增速都很快的部門，繼續(xù)下達一個更高的目標，比如某個科目的續(xù)班率已經(jīng)做到了95%，如果還給這個科目繼續(xù)提升續(xù)班率目標的話，就很容易把這個團隊壓垮了。

避免主觀臆斷

用數(shù)據(jù)說話，用市場說話，千萬不要拍腦袋下結(jié)論；

重視歷史數(shù)據(jù)，重視競品機構(gòu)的數(shù)據(jù)，對標過去數(shù)據(jù)，對標優(yōu)秀同行數(shù)據(jù)，通過精算之后再得出你的結(jié)論能幫助我們更好的開展工作。

分析收入增長背后的原因，比如你說今年業(yè)績會比較好，是因為物理校區(qū)平鋪帶來收入增長呢？還是因為你把單價提高了？是因為把課次拉長了？還是因為你在教學崗位上多配置了幾個人，多設置了一筆獎金，預測今年的續(xù)班率應該會提高，反正得歸因。分析你得出結(jié)論背后的原因，倒逼我們更好的開展工作。

職業(yè)經(jīng)理人第一項要求

預算管理的定義是公司在股東的增長要求和戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的財務結(jié)果、經(jīng)營指標、資源配置做全面的預測和統(tǒng)籌，并且在執(zhí)行的過程中，對實際經(jīng)營數(shù)據(jù)進行監(jiān)控，定期將實際經(jīng)營的數(shù)據(jù)指標和設定的目標值進行比對，從而幫助管理者更好的實現(xiàn)經(jīng)營目標。

說白了，就是作為職業(yè)經(jīng)理人，你要幫助股東實現(xiàn)商業(yè)目標，就像我們要求我們自己的二級管理者去追目標，使命必達就是職業(yè)經(jīng)理人的第一項要求。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“K12老林（ID：gh_916f6eb7d615）”。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。