熱鬧的2015年即將過(guò)去，這一年對(duì)于教育培訓(xùn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，又是精彩紛呈的一年。關(guān)于教培行業(yè)的各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的新發(fā)展新技術(shù)都如幾何指數(shù)增長(zhǎng)般爆發(fā)，讓人眼花繚亂目不暇接。而在這信息爆炸的一年，最跌宕起伏的當(dāng)屬家教O2O上半年的高潮迭起與下半年的寒冬來(lái)臨?？催^(guò)小狼系列文章第一篇的讀者都知道傳統(tǒng)的1對(duì)1培訓(xùn)模式本身就是脫胎于十多年前的“原始家教O2O”，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展卻始終囿于自身模式的結(jié)構(gòu)性矛盾，無(wú)法解決營(yíng)銷管理成本高企、教師薪酬水平低下、優(yōu)質(zhì)師資留存困難、教學(xué)效果參差不齊等問(wèn)題。

而興起于2014年的家教O2O平臺(tái)就是為了解決傳統(tǒng)1對(duì)1模式上述問(wèn)題應(yīng)運(yùn)而生，也確實(shí)在15年上半年做得風(fēng)生水起，獲得了萬(wàn)千矚目，甚至好未來(lái)也投資輕輕家教來(lái)“革”自己旗下智康1對(duì)1的“命”。而看過(guò)小狼系列文章第十三篇的讀者也了解其實(shí)教育培訓(xùn)行業(yè)特別是K12教培行業(yè)由于其高價(jià)、低頻、非標(biāo)準(zhǔn)化、學(xué)生老師高粘性、高試錯(cuò)成本的特性，并不適合O2O平臺(tái)模式，并且文章成功預(yù)測(cè)了家教O2O接下來(lái)的低谷。如果家教O2O無(wú)法徹底解決傳統(tǒng)1對(duì)1模式的痛點(diǎn)，那么1對(duì)1行業(yè)是否已經(jīng)無(wú)可救藥行將就木，抑或還有變革圖強(qiáng)的機(jī)會(huì)？在2015年的最后一天，筆者和大家一起時(shí)隔三年重看1對(duì)1，一起分析這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的運(yùn)行邏輯，讓讀者們自己尋找問(wèn)題的答案。

想要了解1對(duì)1模式是否還有變革的機(jī)會(huì)，首先要分析1對(duì)1模式痛點(diǎn)的根本原因。1對(duì)1傳統(tǒng)的“學(xué)大模式”其實(shí)在21世紀(jì)的頭十年取得了巨大的商業(yè)成功。在“學(xué)大模式”誕生以前，1對(duì)1行業(yè)主要由家教個(gè)體戶和家教中介這兩種互相配合的形式構(gòu)成，非常有意思的是，現(xiàn)在的O2O模式本質(zhì)上又是要把1對(duì)1變回原來(lái)的模式，只是家教中介變成了家教平臺(tái)。

如果一個(gè)行業(yè)想要做大，僅僅依靠分散的個(gè)體戶肯定無(wú)法完成。而家教中介由于缺乏對(duì)老師的控制以及對(duì)教學(xué)效果的保證沒(méi)有辦法真正做大做強(qiáng)，因此逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的“學(xué)大模式”，我們又把它稱為傳統(tǒng)1對(duì)1模式。傳統(tǒng)1對(duì)1模式有兩條最為關(guān)鍵的核心要素：

• 第一條要素是，通過(guò)所謂的“銷售”向家長(zhǎng)推銷課程，并盡可能地簽售出大筆金額的訂單。簽售大單的好處在于既可以滿足機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流需求，又可利用家長(zhǎng)慣性求穩(wěn)的心態(tài)，增大學(xué)員留存的可能性。試想，如果一個(gè)家長(zhǎng)只報(bào)了二十個(gè)小時(shí)的課程，如果學(xué)生學(xué)習(xí)效果不太滿意，那么家長(zhǎng)很有可能在學(xué)完預(yù)報(bào)的二十小時(shí)后終止續(xù)費(fèi)，但如果家長(zhǎng)報(bào)了二百個(gè)小時(shí)，很少有家長(zhǎng)會(huì)在學(xué)生學(xué)習(xí)二十小時(shí)課程后就檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果，即使二十個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)效果不太滿意，也很有可能繼續(xù)嘗試課程而不是輕易選擇退費(fèi)。這種慣性心態(tài)非常類似于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者諾斯教授提出的“路徑依賴”理論，利用這種心態(tài)甚至可以在更糟糕的教學(xué)服務(wù)體驗(yàn)下促成學(xué)員家長(zhǎng)更長(zhǎng)的課時(shí)消耗。

• 第二條要素是，通過(guò)所謂的“學(xué)管”阻斷家長(zhǎng)和學(xué)生與教師的黏性。傳統(tǒng)1對(duì)1機(jī)構(gòu)獲取單個(gè)學(xué)員的銷售市場(chǎng)成本巨大，如果教師通過(guò)機(jī)構(gòu)獲取學(xué)員后輕易離開(kāi)機(jī)構(gòu)帶走學(xué)生，將動(dòng)搖傳統(tǒng)1對(duì)1機(jī)構(gòu)的生存根本。因此傳統(tǒng)1對(duì)1機(jī)構(gòu)將動(dòng)用一切手段來(lái)盡可能降低學(xué)員和老師的黏性，最常見(jiàn)的方式便是設(shè)立“學(xué)管”替代老師進(jìn)行與家長(zhǎng)的溝通。而這種方式家長(zhǎng)也是樂(lè)意的，因?yàn)樵谥袊?guó)傳統(tǒng)的“尊師重道”的思想下，家長(zhǎng)和學(xué)員即使對(duì)老師不滿意，也不愿意直接和老師起沖突，往往希望借助第三方的力量提出建議和意見(jiàn)或者直接替換教師?！皩W(xué)管”崗位的設(shè)立削弱了教師的重要性，使得教師即使離開(kāi)機(jī)構(gòu)也難以帶走學(xué)員，令教師的穩(wěn)定性大大增強(qiáng)。這兩條關(guān)鍵要素將原來(lái)家教中介的不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)變成傳統(tǒng)1對(duì)1機(jī)構(gòu)模式穩(wěn)定可擴(kuò)張的商業(yè)模式。

然而成也蕭何敗也蕭何，傳統(tǒng)1對(duì)1模式的兩條關(guān)鍵要素又正好成為了制約1對(duì)1行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。簽售大單雖然帶來(lái)現(xiàn)金流、促進(jìn)了學(xué)員消耗更多課時(shí)，但歸根結(jié)底主要依靠的是家長(zhǎng)的慣性心態(tài)。如同“路徑依賴”會(huì)導(dǎo)致國(guó)家政治經(jīng)濟(jì)體制在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)最終崩潰，如果學(xué)員經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)卻并沒(méi)有收獲良好的體驗(yàn)和結(jié)果，慣性心態(tài)反而會(huì)大量積累家長(zhǎng)和學(xué)員的負(fù)面情緒并最終以集中爆發(fā)的形式表現(xiàn)出來(lái)，同時(shí)帶來(lái)極度惡劣的負(fù)面口碑。我們有時(shí)候在報(bào)紙上看到家長(zhǎng)花了幾十萬(wàn)元在傳統(tǒng)1對(duì)1模式下學(xué)習(xí)，最終只考了幾分的報(bào)道，就是簽大單帶來(lái)負(fù)效果的極端情況案例。教育培訓(xùn)行業(yè)不管是1對(duì)1還是班級(jí)業(yè)務(wù)，核心教學(xué)質(zhì)量依然由直接授課教師的教學(xué)水平和服務(wù)水平?jīng)Q定（相關(guān)分析請(qǐng)讀者自行移步系列文章第七篇閱覽），阻斷教師與家長(zhǎng)黏性使得商業(yè)結(jié)構(gòu)更穩(wěn)定的同時(shí)，學(xué)生學(xué)習(xí)的體驗(yàn)和結(jié)果都會(huì)受到極其負(fù)面的影響。“銷售”和“學(xué)管”的存在同時(shí)會(huì)大幅提升傳統(tǒng)1對(duì)1培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)管理成本，使得1對(duì)1教師收入受到擠壓，拿到的薪酬占學(xué)生學(xué)費(fèi)的比例只有40%左右。教師拿到的薪酬水平占比低，關(guān)注學(xué)生的積極性和意愿自然低。對(duì)于老師而言，在傳統(tǒng)1對(duì)1機(jī)構(gòu)上課，就是課堂上傳遞知識(shí)，最低程度保證教學(xué)體驗(yàn)避免學(xué)生退費(fèi)。至于提供真正帶來(lái)提分結(jié)果導(dǎo)向的教學(xué)與服務(wù)，連機(jī)構(gòu)本身都不愿老師和學(xué)生黏性加強(qiáng)，老師更不會(huì)給自己沒(méi)事找事。因此，傳統(tǒng)1對(duì)1模式雖然收費(fèi)不菲，但其實(shí)只提供了低水平的教學(xué)體驗(yàn)與服務(wù)結(jié)果。

看到這里，讀者們可能就會(huì)想既然傳統(tǒng)1對(duì)1模式不理想那為何又在前十年做得紅紅火火，學(xué)員家長(zhǎng)們趨之若鶩。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)1對(duì)1模式雖然有種種問(wèn)題，但在十年前，它卻為那些尋師無(wú)路的學(xué)員和家長(zhǎng)給予了相對(duì)靠譜的選擇。盡管費(fèi)用高昂，但這跟家長(zhǎng)自己在網(wǎng)絡(luò)或家教中介去不斷試錯(cuò)的機(jī)會(huì)成本比起來(lái)，還是值得付出的。更何況，前段的分析中提到，學(xué)員和家長(zhǎng)直接面對(duì)老師時(shí)是弱勢(shì)心態(tài)，這讓很多家長(zhǎng)不太愉悅，作為付費(fèi)者不敢批評(píng)老師甚至還得遷就老師的條件。但家長(zhǎng)面對(duì)機(jī)構(gòu)時(shí)可以理直氣壯地強(qiáng)勢(shì)起來(lái)，做回真正的“上帝”。如遇到教師不滿意還可以不斷替換教師，省去大量多次挑選教師匹配時(shí)間的成本。

因此，傳統(tǒng)1對(duì)1模式在經(jīng)濟(jì)水平相對(duì)不發(fā)達(dá)、優(yōu)質(zhì)師資資源匱乏的時(shí)期仍然占有優(yōu)勢(shì)。然而當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展到一定程度時(shí)，傳統(tǒng)1對(duì)1模式的劣勢(shì)開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，傳統(tǒng)1對(duì)1模式類似于肥豬肉商品，在經(jīng)濟(jì)水平低下時(shí)是正常品，對(duì)其需求會(huì)隨著國(guó)民收入水平的上升而增加，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)水平較高時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榱淤|(zhì)品，對(duì)其需求會(huì)隨著國(guó)民收入水平的上升而減少。事實(shí)上，目前在一線城市仍然完全按照傳統(tǒng)模式運(yùn)營(yíng)的1對(duì)1機(jī)構(gòu)已經(jīng)舉步維艱傾之在即。

那么讀者們也可能要問(wèn)了，既然兩個(gè)關(guān)鍵要素制約了1對(duì)1行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，那么解除這兩個(gè)因素是不是就可以改變生產(chǎn)關(guān)系解放生產(chǎn)力讓1對(duì)1行業(yè)起死回生。知易行難，如果取消“銷售”簽大單，不僅可能立馬中斷現(xiàn)金流，更重要的是根據(jù)剛才的分析，傳統(tǒng)1對(duì)1模式下的老師提供的教學(xué)與服務(wù)根本無(wú)法留存小單學(xué)員，將導(dǎo)致結(jié)轉(zhuǎn)收入大幅下降機(jī)構(gòu)直接崩潰。

如果要使得小單學(xué)員留存，那么必須允許老師通過(guò)超越期待的教學(xué)服務(wù)提升與家長(zhǎng)學(xué)員的黏性，這就必須削弱“學(xué)管”的職能。然而這極有可能造成擁有和學(xué)員強(qiáng)黏性的老師帶著學(xué)員離開(kāi)機(jī)構(gòu)，仍然導(dǎo)致機(jī)構(gòu)崩潰。傳統(tǒng)1對(duì)1模式無(wú)意中形成了一個(gè)低水平而強(qiáng)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是家長(zhǎng)、教師、機(jī)構(gòu)三方博弈下的“囚徒困境”，令三方永遠(yuǎn)做出三輸?shù)牟呗赃x擇。因此雖然十多年來(lái)，不少一對(duì)一機(jī)構(gòu)追求改革試圖擺脫困境卻幾乎沒(méi)有成功者。

是不是1對(duì)1模式真的無(wú)藥可救了呢？非也。打破這個(gè)“囚徒困境”的關(guān)鍵在于是否能使教師擁有了和家長(zhǎng)學(xué)員的黏性后，不會(huì)做出帶學(xué)員出走機(jī)構(gòu)的行為。有分析人士認(rèn)為提升教師薪酬在收入的占比能有效阻止教師的流失，然而這并不是一個(gè)能成立的命題。對(duì)于教師而言，即使機(jī)構(gòu)給予的薪酬占學(xué)費(fèi)比例達(dá)到了90%，帶學(xué)生離開(kāi)機(jī)構(gòu)自己?jiǎn)胃扇匀皇嵌唐诶孀畲蠡男袨椤８螞r高銷售市場(chǎng)成本和高房租成本的傳統(tǒng)1對(duì)1模式根本無(wú)法開(kāi)出這樣的薪酬。所以阻止教師流失不能著眼短期利益而是要依靠長(zhǎng)期利益（關(guān)于制度設(shè)計(jì)阻止教師流失的討論已經(jīng)在系列文章第一、二、三篇中闡述過(guò)了，此處不再重復(fù)討論）。如果教師可以在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)持續(xù)獲取大量低招生成本的學(xué)員，而脫離這個(gè)機(jī)構(gòu)就無(wú)法通過(guò)如此低成本的代價(jià)獲取生源，那么從長(zhǎng)期利益角度來(lái)看，教師就不會(huì)選擇脫離機(jī)構(gòu)。

家教O2O平臺(tái)的興起就是源由這段分析討論。如果把O2O平臺(tái)看成是弱化版的機(jī)構(gòu)，那么它存在的價(jià)值就是源源不斷為老師提供低招生成本的學(xué)員。家教O2O的興起可以看成是對(duì)傳統(tǒng)1對(duì)1模式的一次革命，最極端者直接取消了銷售和學(xué)管，砍掉一切額外成本，盡可能地把最多的收入分配給教師，直接打破“囚徒困境”的牢籠，讓教師通過(guò)自己的實(shí)力來(lái)留存學(xué)員。這樣，家教O2O平臺(tái)寄希望于充分調(diào)動(dòng)起了積極性的平臺(tái)教師能夠給家長(zhǎng)學(xué)員提供最優(yōu)的教學(xué)服務(wù)，產(chǎn)生超越期待的正面口碑，吸引更多的家長(zhǎng)和學(xué)生在平臺(tái)上尋找老師實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式正循環(huán)。

這個(gè)O2O模式看起來(lái)很美，實(shí)際的業(yè)務(wù)邏輯卻漏洞百出，完全是沒(méi)有深入了解教培行業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)律的人臆想出來(lái)的結(jié)果。且不談在上一篇文章中我已經(jīng)分析過(guò)的平臺(tái)模式不適合教培行業(yè)場(chǎng)景，上面邏輯的第一環(huán)就出現(xiàn)問(wèn)題，沒(méi)有銷售學(xué)管、沒(méi)有可控的教學(xué)閉環(huán)、沒(méi)有可信的教師團(tuán)隊(duì)，哪個(gè)家長(zhǎng)會(huì)把自己的孩子送到O2O平臺(tái)上當(dāng)小白鼠。即使有在大額補(bǔ)貼下決定一試的家長(zhǎng)，也會(huì)發(fā)現(xiàn)平臺(tái)上的老師多如牛毛，完全不知道應(yīng)該選擇哪個(gè)教師，過(guò)多的選擇造成的選擇障礙反而成為了一種負(fù)擔(dān)，跟早先的家教中介比起來(lái)，試錯(cuò)成本并沒(méi)有降低多少。

教培產(chǎn)品是一個(gè)專業(yè)化的產(chǎn)品，它不像其他普通產(chǎn)品那樣能被消費(fèi)者一眼識(shí)別出質(zhì)量好壞，往往需要長(zhǎng)時(shí)間的體驗(yàn)才能看出結(jié)果。就算覺(jué)得教師講得不錯(cuò)，但是不是真的夠?qū)I(yè)真的能提分真的很負(fù)責(zé)，需要半年甚至一兩年才能看到結(jié)果。如果在傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)，最后結(jié)果不好，家長(zhǎng)還可以找機(jī)構(gòu)問(wèn)責(zé)，而如果是在平臺(tái)，教師一跑了之，家長(zhǎng)卻找不到可以問(wèn)責(zé)的人。大部分時(shí)候，家長(zhǎng)并不是一定要實(shí)踐問(wèn)責(zé)的權(quán)利，而是要確保有問(wèn)責(zé)的機(jī)制，這樣才可能有最大的信任保障。即使平臺(tái)真的招來(lái)了大量生源，沒(méi)有了銷售學(xué)管，讓教師自行承擔(dān)這兩樣職責(zé)也會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。

• 第一，這會(huì)導(dǎo)致擅長(zhǎng)自我營(yíng)銷和掌握銷售技巧的老師能獲得更多的生源，反而真正踏踏實(shí)實(shí)做好教學(xué)的老師可能連接觸新生的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

• 第二，家長(zhǎng)搜尋老師的高峰期正好與老師的授課高峰期重合，老師會(huì)陷入究竟是做好現(xiàn)在的學(xué)員授課，還是緊盯平臺(tái)爭(zhēng)取收獲更多學(xué)員商機(jī)的兩難境地。更小的業(yè)務(wù)邏輯漏洞數(shù)不勝數(shù)，總而言之，家教O2O平臺(tái)更像高喊著“共產(chǎn)主義”口號(hào)（消滅剝削、按勞分配、資源共享）卻把從業(yè)人員送回了“原始社會(huì)”。而現(xiàn)在的O2O平臺(tái)基本靠著來(lái)自投資者的融資而活著，當(dāng)資金殆盡時(shí)，要么平臺(tái)轉(zhuǎn)型成機(jī)構(gòu)，要么創(chuàng)業(yè)失敗關(guān)店走人。

由上面的分析可知，家教O2O平臺(tái)由于不能持續(xù)地提供低招生成本的生源而無(wú)法真正地打破傳統(tǒng)1對(duì)1模式的囚徒困境。那什么地方能持續(xù)提供低招生成本的生源呢？研究北京教培市場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)好未來(lái)的智康1對(duì)1和新東方的優(yōu)能1對(duì)1是單個(gè)學(xué)員招生成本最低且教師薪酬占比最高的兩家機(jī)構(gòu)。原因很簡(jiǎn)單，大品牌且有基數(shù)龐大的班級(jí)業(yè)務(wù)做支撐，即使市場(chǎng)和銷售的投入不高，也會(huì)憑著品牌信任和通過(guò)班級(jí)業(yè)務(wù)建立的初步信任嘗試1對(duì)1課程。如果能建立起合適的制度管道，將班級(jí)業(yè)務(wù)和1對(duì)1業(yè)務(wù)充分配合起來(lái)，那么班級(jí)業(yè)務(wù)的學(xué)生特別是低年級(jí)段的學(xué)生將會(huì)成為1對(duì)1業(yè)務(wù)最大的蓄水池，這能將傳統(tǒng)1對(duì)1模式接近30%的招生成本降低到3%左右，節(jié)省的成本可用于增加教師薪酬占比。特別是在北京教培市場(chǎng)入口免費(fèi)班價(jià)格戰(zhàn)如火如荼的時(shí)候，1對(duì)1業(yè)務(wù)可借助免費(fèi)班的影響力可形成寡頭市場(chǎng)，教師個(gè)體戶和沒(méi)有班級(jí)業(yè)務(wù)的1對(duì)1機(jī)構(gòu)獲取學(xué)生的成本將進(jìn)一步提升。當(dāng)老師們發(fā)現(xiàn)留在現(xiàn)機(jī)構(gòu)獲取學(xué)生的成本低于單干或者跳槽到別的機(jī)構(gòu)的時(shí)候，原來(lái)的囚徒困境自然瓦解了。

囚徒困境瓦解后，1對(duì)1行業(yè)的變革便可順利進(jìn)行了。機(jī)構(gòu)不再需要“銷售”簽大單，也不再需要“學(xué)管”隔絕老師和家長(zhǎng)學(xué)生。但這并不是說(shuō)不需要“銷售”和“學(xué)管”，事實(shí)上他們完全可以發(fā)揮更重要更有價(jià)值的功用?！颁N售”將轉(zhuǎn)型為真正的規(guī)劃顧問(wèn)，由于課程選擇和教師選擇是個(gè)專業(yè)化的工作，家長(zhǎng)需要在有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的規(guī)劃顧問(wèn)指導(dǎo)和幫助下理清學(xué)員真正的問(wèn)題和需求，構(gòu)建出最適合學(xué)員的課程組合，不僅僅只是1對(duì)1，還包括班級(jí)課程甚至是線上課程。由于不再需要規(guī)劃顧問(wèn)簽售大單，反而能讓他們更專注于家長(zhǎng)學(xué)員的問(wèn)題與需求，由銷售型人員轉(zhuǎn)型為服務(wù)型人員。而“學(xué)管”將轉(zhuǎn)型為真正的家庭學(xué)習(xí)顧問(wèn)，通過(guò)他們的專業(yè)知識(shí)指導(dǎo)學(xué)生和家長(zhǎng)完成學(xué)習(xí)計(jì)劃，特別是通過(guò)對(duì)家長(zhǎng)家庭教育的指導(dǎo)，使學(xué)生獲得最好的外部學(xué)習(xí)環(huán)境。而老師的職責(zé)就是對(duì)學(xué)生的最終學(xué)習(xí)效果負(fù)責(zé)，并提供為學(xué)生家長(zhǎng)最結(jié)果導(dǎo)向的教學(xué)服務(wù)體驗(yàn)。變革1對(duì)1模式下的規(guī)劃顧問(wèn)和家庭學(xué)習(xí)顧問(wèn)最終不再主要通過(guò)銷售業(yè)績(jī)提成，而是通過(guò)讓家長(zhǎng)和學(xué)員購(gòu)買他們的服務(wù)獲取回報(bào)。這最終讓規(guī)劃顧問(wèn)、家庭學(xué)習(xí)顧問(wèn)和老師能充分體現(xiàn)他們的價(jià)值，獲得最大的收益的同時(shí)，讓學(xué)生和家長(zhǎng)真正收獲最優(yōu)質(zhì)的教學(xué)服務(wù)水平和最結(jié)果導(dǎo)向的過(guò)程監(jiān)控。事實(shí)上，北京新東方優(yōu)能1對(duì)1已經(jīng)開(kāi)始推行相關(guān)漸進(jìn)式改革，并取得了不錯(cuò)的成果。

好未來(lái)的智康1對(duì)1采用了另一種改革方式，通過(guò)收購(gòu)輕輕家教股份，與這家O2O平臺(tái)逐漸融合，形成好未來(lái)自己的家教O2O“平臺(tái)”。事實(shí)上這個(gè)“平臺(tái)”僅僅看起來(lái)像平臺(tái)，本質(zhì)上還是依靠好未來(lái)品牌、學(xué)而思培優(yōu)生源、智康1對(duì)1教師的“機(jī)構(gòu)”。就像我上述分析的那樣，好未來(lái)有著龐大的班級(jí)業(yè)務(wù)學(xué)員基數(shù)，如果好未來(lái)能打通培優(yōu)事業(yè)部和O2O平臺(tái)的關(guān)聯(lián)，這樣的改革仍有很大的成功概率。只是好未來(lái)智康具體的改革步驟在筆者看來(lái)仍有值得商榷之處。智康變革的方式幾乎可以用“休克療法”來(lái)形容，把智康老師強(qiáng)行轉(zhuǎn)為平臺(tái)老師，去掉銷售學(xué)管的服務(wù)，直接面對(duì)家長(zhǎng)學(xué)員，并可以拿到70%左右的薪酬占比?！靶菘睡煼ā笔墙?jīng)濟(jì)學(xué)用語(yǔ)，用于經(jīng)濟(jì)體制強(qiáng)制轉(zhuǎn)型的一種手段，特點(diǎn)是簡(jiǎn)單粗暴直接一步到位，歷史上也并非沒(méi)有成功的先例。只是“休克療法”一般只能對(duì)具有自由競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和條件的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)有效。然而大部分智康老師和一般的1對(duì)1機(jī)構(gòu)老師一樣，缺乏服務(wù)意識(shí)和自我營(yíng)銷意識(shí)。采取“休克療法”無(wú)異于把已經(jīng)圈養(yǎng)馴化的動(dòng)物直接推向野生環(huán)境，這在筆者看來(lái)是殘忍且不負(fù)責(zé)任的。以筆者個(gè)人的觀點(diǎn)而言，采取漸進(jìn)轉(zhuǎn)軌制并在轉(zhuǎn)軌期間逐漸培養(yǎng)老師在平臺(tái)上生存的競(jìng)爭(zhēng)能力應(yīng)該是一種更合適的方法。

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