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什么是1對1機構的學大模式,為什么學大和類學大機構都賺不到錢?
其他1對1機構在優(yōu)化學大模式上做過怎樣的努力,他們是否取得了成功?
咨詢和學管合并,把教學服務的工作交給老師,是否能夠解決1對1機構利潤低的問題?
學大模式的五大特點
我們先總結一下個性化教育鼻祖學大的模式特點,我們再看這個模式背后的邏輯:
個性化這個詞從學生家長角度來說是得到了有針對性的輔導方案,從機構的商業(yè)模式來說,個性化模式意味著:市場部門、咨詢部門、學管部門、教師部門,這就像一個工業(yè)化流水線:市場負責通過營銷手段要來電話,咨詢部門邀約家長上門負責銷售,學管師負責后續(xù)服務、擴科和轉介紹,老師負責課消。
學大模式下咨詢師一般不得接收 1 萬元以下的小單,新生首簽(第一次簽約課時包)平均在兩到三萬元。
學大一家校區(qū)平均要 600 平米以上,年營收目標要做到 500 萬以上。對于學大模式來說,學校或社區(qū)好位置的商業(yè)網點需求不大(靠市場和咨詢拉進店),學大更傾向于選擇商業(yè)繁華區(qū)域,有非常好的廣告牌。
學大的營銷方式包括戶外廣告、公交車廣告、百度競價排名、學校門口發(fā)禮品取得電話、機構門口拉訪上門、陌生拜訪(電話銷售)等,營銷成本非常高。而由于對家長來說高昂的首次繳費費用,好不容易上門的家長也只能留下 20% 多,造成單個學生的營銷成本過高。
學大的學管師負責跟家長匯報孩子情況(先找老師詢問清楚孩子表現(xiàn)再轉述給家長)、招聘并給孩子選擇或更換老師、檢查老師教案和授課進度。
學大模式五大特點背后的邏輯
為什么學大會進化成這樣的商業(yè)模式呢?
我總結一句話就是:咨詢師邏輯。
流水線作業(yè)的邏輯:由于要讓咨詢師專注做好電話及上門銷售工作,學大不僅給咨詢師配了市場人員,還增加了學管師崗位以做好后續(xù)學生和家長的服務工作,目的就是培養(yǎng)學大咨詢師團隊的狼性精神,專注把每家店的營收拉起來。
咨詢要大單的邏輯:學大讓咨詢師簽大單不僅可以最大限度利用優(yōu)秀咨詢師團隊的價值(即使后續(xù)教學和服務一般,學生因退費損失比較大也不會走,退費損失包括:300 元報名費+課時費單價差額),而且也可以給咨詢師留出了更多的提成空間,要知道讓一個團隊既有干勁又忠誠,唯一的方法就是給這個團隊更多的錢和更多的晉升(所以學大模式所有校長幾乎都是咨詢師出身)。
大店的邏輯:那么咨詢師如何管家長要大單呢?校區(qū)裝修、面積及位置就顯得尤其重要了,因為只有高端品牌才能收大單(如華爾街英語等)。試想下再牛的咨詢師在一家 100 多平米、裝修很一般的小店,如何按學大模式下咨詢師給家長講交學費就是一種投資行為呢(學大咨詢師會給家長講交大課時包以后,孩子升年級課時費不漲價,是一種很好的投資行為)。
營銷投入大的邏輯:正因為學大是大店,如果開的太近就會自己搶自己生源,這就注定了學大模式不能更好地覆蓋社區(qū)和學校(對很多家長學生來說比較遠),這就造成學大單店的直訪(家長主動找上門)量很低,所以學大模式不得不通過加大市場和咨詢銷售團隊費用來維護住大校區(qū)的營收,以降低校區(qū)虧損的可能性。
學管師主導教學的邏輯:由于學大咨詢師很多都把孩子學費收了很多年甚至到高三,老師只要不太差孩子就照樣可以繼續(xù)課消,所以學大模式下的機構都不太關注教學。
基于這五點,雖然學大商業(yè)模型邏輯跑通了,照搬學大模式做的好的都能快速發(fā)展,但由于流水線作業(yè)增加了人員支出成本,大單損失進店小客戶和營銷投入大增加了營銷成本,繁華街道大店增加了房租成本,學管師主導教學管理差導致續(xù)費低增加新簽壓力提高了營銷成本,導致類學大模式的結果就是現(xiàn)金流很好,但不掙錢…
如果是地方的類學大機構,不交那么多稅,可能還能有一小部分利潤,如果想上市,財務一規(guī)范,那么徹底就和利潤 say goodbye 了,只能在資本市場里講一些有的沒的故事,所以類學大機構有上市的規(guī)劃可以先算算財務完全規(guī)范后的利潤率。
其他機構對學大模式的四條優(yōu)化實踐之路
學大模式的問題,其實有些校長早已看清,那么大家基于學大模式上述的五個特點,有什么優(yōu)化的實踐嗎?
解決方案:
一、聚智堂模式:既然現(xiàn)金流好,沒利潤,我就拿這個錢去做投資
單純從商業(yè)角度去想,聚智堂拿這個現(xiàn)金流做投資取得回報其實并沒有問題:既然學大模式發(fā)展飛快,手里現(xiàn)金越來越多,那么我就通過投資來取得利潤吧。
但問題是大多數教育機構無法像專業(yè)基金能夠控制好風險,而且當一個教育機構主要以投資為主要利潤來源的時候,心99%就很可能不在教育這件事了(人性幾乎無法逆轉),這才造成了聚智堂老板跑路,員工工資、家長學費無處可要的悲劇。
結論:不靠譜。
二、龍文模式:社區(qū)店圍獵學大曾屢戰(zhàn)屢勝
龍文是最早把社區(qū)連鎖 1 對 1 做的非常好的機構,我對社區(qū)店模式相較于學大模式優(yōu)勢總結一句話就是:降低成本。
首先,由于社區(qū)店選擇多在密集小區(qū)或學校附近非核心街道的 200 到 300 平米小商鋪里,所以直訪量占總新生比例非常高。
這一方面是因為社區(qū)店往往在一個區(qū)域開很多個小校區(qū),即使不算最繁華的位置,但區(qū)域范圍內居民也都能經??吹剑行枨蟮脑捒赡芫蜁M一個校區(qū)問問。這也是龍文可以在北京學大大店邊上一家一家開能夠成功的原因:龍文在一個學大大店邊上開第一家店不會影響學大,等到龍文在學大一個校區(qū)邊上開到四五家的時候,這個學大的大店就會受到非常大的沖擊(行內人稱龍文這種打法為:圍獵模式)。
另一方面是由于 200 多平米的校區(qū)只需要 100 多學生在讀,一年創(chuàng)造 200 到 300 萬的營收就夠活,所以較多的新生直訪就夠小校區(qū)吃了。
所以這個模式不僅降低了學大模式下繁華街道的大店成本,而且還大大降低了學大模式下非常高的營銷投入。
其次,咨詢師和學管師合并,靠服務和情感做續(xù)費。前文已經講過,小校區(qū)賣不出去大單,導致龍文社區(qū)店模式新簽營收不會像學大那么高(學大一年約 20 億元新簽,10 億元續(xù)費),所以龍文其實也不需要培養(yǎng)特別有戰(zhàn)斗力的咨詢師銷售團隊,靠服務和情感做續(xù)費即可。
所以社區(qū)店模式可以將咨詢師和學管師合并,這樣一方面可以提高每個人的工作量以減少總人數,另一方面可以選拔一些服務意識強,但不用很拼的人(工資比咨詢師要低)以降低單個員工的工資成本。
這樣的社區(qū)店校區(qū)就只要是校長靠譜,校區(qū)里 100 多個學生家長,校長都能親自服務得很到位,家長每次接送孩子都能熱情打一下招呼,孩子有什么問題能熱心幫助解決,下面再有三四個教務(咨詢和學管合并的崗位)幫助校長做好具體細節(jié),整個校區(qū)做得和家一樣溫馨,這個校區(qū)就能做得很好。
(這塊我多說一下,我認為咨詢師和學管師合并不適合學大模式的機構,因為上文已經講過,學大咨詢師邏輯是讓咨詢師又專注,賺得又多,比如每天復盤接待家長咨詢發(fā)生的問題,晨會夕會提高咨詢師的學科能力和家庭教育指導能力,校長才有可能帶出一個非常有戰(zhàn)斗力的團隊。而咨詢和學管合并了之后,你會看到咨詢師沒時間學習咨詢內容和打陌拜電話了,天天處理調課、催費、錄表、請假、換老師、開家長會等瑣事了, 那這個團隊銷售能力和熱情就很有可能下降。)
那龍文后來發(fā)展受阻,經營陷入困境,這幾年關了幾百家店又是什么原因呢?
我認為有兩點:
第一是教學問題,任何 1 對 1 機構靠學管或是教務對老師進行任何管理都是外行領導內行的行為,無論是工作內容還是績效都有很大問題,教學一定把控得不太好。
第二是校長的分配機制問題,由于社區(qū)店對校長的極度依賴(學大模式下,流水線作業(yè),校區(qū)不依賴個人),校長一手自己親自提拔了校區(qū)的教務和老師,一手跟學生家長很有感情,想去創(chuàng)業(yè)非常容易。所以我們給校長一個校區(qū),校長第一年賺 10 萬,有目標能繼續(xù)干,第二年賺 20 萬,賺多了能繼續(xù)干,第三年還賺 20 萬,校長開始有想法,第四要還賺 20 萬,這個校長必然會去對面開一個機構。
所以說只要龍文發(fā)展速度降下來一些,校長沒有晉升這個出口,就必然會離職創(chuàng)業(yè)。
結論:龍文模式機構做大,校長單干風險過大。
解決 1 對 1 機構中的教學問題,當然最拿手的還是教學出身的學而思和新東方。
三、學而思和新東方1對1部門:讓老師直接服務家長,提升教學質量
我們看學大模式對于教學做的三件事其實都是降低教學質量的:
第一個是由學管收集老師教案,給老師安排孩子授課時長和授課進度,招聘老師這些外行領導內行的事,對此我們可以專門設置教學和教研部門,教學管理和教研的事交給專人進行管理和研發(fā),這個改革除了會大大增加成本,大家?guī)缀鯖]有異議,新東方和學而思 1 對 1 部門當然也是這么操作的。
龍文教務崗位職責(來自58招聘信息)
第二個是讓學管整理老師對于孩子的評價,向家長匯報這件事。雖然老師直接跟家長匯報效率很高,家長也會非常滿意,但如果兼職老師比較多的 1 對 1 機構這樣做就等于自殺,因為當家長和學生只跟老師建立情感時候,老師一定會大批量的帶走學生。
這時候除了很小的機構嚇唬老師,說你要帶走了就怎么怎么樣,其它任何管理方式都無解,那么我們只有一個方案了:讓老師多掙錢。
北京學而思 1 對 1 部門(智康)一度給老師開到學費的 70% 意圖就是把服務交給老師自己做,機構只提供場地和招生了:你也別帶走學生了,我把學費都給你。從北京學而思 1 對 1 部門停止改革我們就可以看出來,即使學而思 1 對 1 這么貴,這個模式的成本在 1 對 1 行業(yè)也是賺回不來的。
于是北京新東方 1 對 1 部門做了較溫和的策略以提高老師待遇:給老師開私播課的權利可以多掙錢,降低 1 對 1 學生優(yōu)惠以多給老師開課時費。
但其實只要是沒給老師 100%,老師就依然有很大動力帶走學生的。
第三個問題就是 1 對 1 機構做不好教學很大原因是沒有好的績效考核方式考核老師。學大模式下,很多孩子學費直接交到高三,考核老師只看退費和續(xù)費,不看孩子的成績提高,不能完全說明老師的教學和服務質量,這就造成了老師沒有太大動力教好孩子,而成績提高率這件事根本找不出一個公平的公式,說個最極致的例子:
如果這個學校所有孩子都在這一家教育機構補課,那么這家教育機構教學無論做得多好,成績提高率也是 50%,因為從名次上看,一定有 50% 孩子提高,一定有 50% 孩子下降。
所以北京新東方半年做一次續(xù)班窗口期的意義最重要是通過每半年統(tǒng)計一次續(xù)費率倒逼老師能夠做好教學,這背后的邏輯就是前一段高思聯(lián)合創(chuàng)始人李川跟我們交流時講過的一句話一樣:高思班課堅持不要讓學生交超過半年的學費并不是沒有家長愿意交,而是無法考核老師。
結論:我認為新東方這種讓老師直接服務家長的工作職責和績效設計,并不適合兼職數量占比較高的 1 對 1 機構,老師帶走學生問題或者老師以帶走學生為名要求漲工資的事情是 100% 會時有發(fā)生的,學大模式就是阻礙了老師直接服務家長,才得以復制和發(fā)展的。
而如果 1 對 1 機構都用全職老師,由于每年高三和初三 6 月畢業(yè)后老師空余課時太多和每年初三和高三 10 月份學生上來老師不夠用這個無法調和的矛盾,必然又造成全部是全職教師的 1 對 1 機構利潤率非常低,而新東方、學而思是因為有班課導流 1 對 1 部門幾乎沒有招生成本,品牌好可以收更高的 1 對 1 學費,這才導致分給老師較多學費后依然能夠有一些利潤。
四、文新學堂的五級合伙人模式:機構成為老師和校長工作和創(chuàng)業(yè)的平臺
我觀察到文新學堂的“校長合伙人+老師合伙人”的模式其實是解決掉了上文談到的龍文模式的兩個問題(教學問題和校長單干問題),第一老師直接做一部分服務,給老師分配 50% 的學費,讓老師不太有動力帶走學生,第二通過校長合伙人模式,給校長 80% 的股份,讓校長徹底沒動力單干,以做好小校區(qū)學生家長服務和情感維系,跟老師起到制衡作用。
但這個模式的問題也足夠明顯:利潤都分配給老師和校長,利潤率非常低。
結論:利潤低。
一個悲傷的結論
總結下,我們大概梳理了中國 1 對 1 機構的演化歷史,首先學大通過咨詢團隊和老師帶不走學生的模式得以快速發(fā)展,但利潤率低的問題引發(fā)大家進行優(yōu)化改革。
把現(xiàn)金流拿去搞投資是找死,龍文做社區(qū)店模式沒法解決小校區(qū)的校長單干問題,文新在龍文模式下進行生產關系的優(yōu)化,最后還是利潤率低。
新東方學而思或者我們這種班課機構的 1 對 1 部門即使 1 對 1 幾乎沒招生成本,也還是利潤率較低,學而思張邦鑫表示有意控制 1 對 1 部門在學而思營收 10% 以下,新東方非常多城市也一而再地控制 1 對 1 部門發(fā)展,我們自己 1 對 1 業(yè)務上百個全職老師,堅決不用 1 個兼職,教學服務倒是可以直接交給老師做,但也沒跟我談高利潤率,說多了都是眼淚。
我在想一個結論,為什么我們 TM 試了那么多模式,最后還是一個利潤率低的死局?!
我在思考本身 1 對 1 行業(yè),我們機構在這里面其實就是起到了一個中介的作用,并沒給學生創(chuàng)造什么過多的價值,所以天然注定就得一個服務業(yè)的平均利潤率。
而如果一旦規(guī)范財務,增加后臺建設或是做大后管理成本沒有節(jié)約好,面臨的都是虧損命運。
除非自己單獨開班課品牌,1 對 1 就作為班課孩子到初三和高三的輔助增值業(yè)務,把教學服務交給老師,這樣還能管理好 1 對 1 的教學,得一個稍稍好一些的利潤。
這真是一個悲傷的結論...
本文轉載自微信公眾號“校長運營圈”,作者 UncleW,原標題為《培訓行業(yè) 1 對 1 模式的死局——UncleW 談為什么學大模式不掙錢,龍文模式做不大》
來源:校長運營圈