上周在一丟思享會上，我們請到了三位老師，分別從不同的教育戰(zhàn)線分析了K12教育培訓(xùn)行業(yè)如何打破盈利困境的分享，在此也感謝六度人和為本次活動提供的支持，本篇為第一篇。

重要觀點(diǎn)：

K12培訓(xùn)行業(yè)是一個(gè)既貧瘠又富裕的市場，并且正在發(fā)生劇烈的變革，在變化的市場里，需要尋找客戶愿意付費(fèi)的關(guān)鍵點(diǎn)。

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以下是來自大家匯創(chuàng)始人葛文偉的分享整理內(nèi)容：

K12課外培訓(xùn)市場在發(fā)生劇烈的變革

K12是教育市場里面最大的市場，我們從參培人數(shù)、每周參培率，每周的課時(shí)費(fèi)用，估算這個(gè)市場有6000-7000多個(gè)億，正式因?yàn)槭袌龃?，所以進(jìn)這個(gè)市場的人特別多，但是到目前為止只有三個(gè)品類能賺到錢，一是提供課程，包含線上線下的課程，都屬于服務(wù)品類；二是賣教材的，各種各樣的教材教輔，也包含在線教材；三是賣設(shè)備的，比如教室里面的用的電腦、投影儀。

我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)行業(yè)依然中高速前行，課外培訓(xùn)依然是剛需，參培比例在一線城市達(dá)到80－90%，二線城市達(dá)到60-70%，三、四線城市達(dá)到40-50%，雖然不及前幾年40%－50%的增速，但超高的參培比例也依然保持了這個(gè)市場20-30％的增長，也正式因?yàn)樾袠I(yè)的土壤比較肥沃，有很多人看準(zhǔn)這個(gè)市場，前仆后繼的進(jìn)場。

在增長的同時(shí)，也能很清晰的感受到其中的變化，兩個(gè)變化在于：

一、文化課市場呈現(xiàn)啞鈴狀

類似于新東方、好未來這種大的公司不斷擴(kuò)大市場份額，還有一些地方性的龍頭公司每年都在高速的增長，不斷壓縮中型公司的生存空間。在此之外還有一些小規(guī)模的機(jī)構(gòu)、工作坊，往往有很好的營收能力，散點(diǎn)般的存在。就出現(xiàn)兩頭的市場份額大，中間公司不斷被壓縮的啞鈴狀市場形態(tài)。

二、STEAM和場景體驗(yàn)型市場爆發(fā)

在腳部機(jī)構(gòu)中，STEAM領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)處于一個(gè)爆發(fā)期，素質(zhì)類的培訓(xùn)，例如：音樂、美術(shù)、舞蹈類，還有場景體驗(yàn)型的例如：馬術(shù)、棒球這種品類的產(chǎn)品不斷進(jìn)場，掠奪市場，大的公司考慮到投效比一般不會進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，所以這個(gè)領(lǐng)域以中小機(jī)構(gòu)居多。

TOB（K12課外培訓(xùn)市場）如何破局？

K12課外培訓(xùn)市場的主戰(zhàn)場市場規(guī)模大概有8000億，TOB產(chǎn)品大概占到7%－10%，不超過1000億。

主要分為四大品類：

以各種各樣教材、教輔，以及一些加盟廠商為主的內(nèi)容供應(yīng)商占大頭，達(dá)到400億；

技術(shù)服務(wù)商，例如SaaS、測評廠商大概有100億，也就說機(jī)構(gòu)大概會拿出1-1.5%營業(yè)額來采購技術(shù)服務(wù)商，但是今天所有的SaaS廠商加起來不足一億的營業(yè)額，市場的占有率非常低。

為校長做培訓(xùn)的管理服務(wù)商，能達(dá)到100億左右，目前市場的占有者大概能占到6-7億。

最后是例如電子白板，投影儀這種的設(shè)備服務(wù)商，大概有200億的規(guī)模，國家的“三通兩平臺”，主要還是覆蓋公立學(xué)校，培訓(xùn)學(xué)校的校長在這個(gè)方面的投入還是非常謹(jǐn)慎的。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)擁有標(biāo)準(zhǔn)一體機(jī)、電子白板的電子教室是少之又少的。最近出來的雙師課堂，據(jù)說一個(gè)課堂需要5-10萬設(shè)備費(fèi)用，目前也只有大機(jī)構(gòu)有這個(gè)能力，少數(shù)機(jī)構(gòu)也只是有幾個(gè)標(biāo)桿教室而已。

SaaS廠商的困局？

教育行業(yè)的SaaS服務(wù)大概做了10年了，以ERP為主，我們進(jìn)入這個(gè)行業(yè)以后還是踩了很多的坑，也看到一些關(guān)鍵點(diǎn)：

活躍度，通過強(qiáng)銷售，裝機(jī)率高，活躍度誰用誰知道。

因?yàn)闆]有活躍度，所以沒有續(xù)費(fèi)率，而SaaS品類的產(chǎn)品是需要強(qiáng)活躍、強(qiáng)續(xù)費(fèi)的，今天的SaaS廠商都在拓新客，但是很少有人考慮，單個(gè)客戶給我產(chǎn)生了多少價(jià)值，目前這個(gè)賽道的玩家在這方面都做的不好，想進(jìn)這個(gè)賽道的，建議先考慮怎么做這個(gè)事情。

SaaS服務(wù)其實(shí)主要服務(wù)的是頭部客戶，但是我們發(fā)現(xiàn)，大的公司和地方龍頭一般都有自己的技術(shù)服務(wù)部門在做，頸部和腰部客戶在近五年會慢慢喪失，而腳部客戶的獲客率、續(xù)費(fèi)率、客單價(jià)、活躍度都還是個(gè)問題個(gè)問題， 因?yàn)槊媾R的是腳步客戶，所以需要強(qiáng)銷售，客單價(jià)大概在2000-3000，而拿下一個(gè)客戶的會銷、銷售成本大概在2000左右，也就說這件事變的不可維系，低客單價(jià)就成為這個(gè)行業(yè)的另一個(gè)現(xiàn)實(shí)。

教育服務(wù)品類里，人的因素太重，收入和成本都在同比增長傳統(tǒng)K12的能效比是1:20萬，1:25萬，工具的價(jià)值就在于提高效能。

我們一直在思考，如何在廣闊的K12市場和低獲客率的SaaS品類有所突破？

我們按年收入，把客戶分為幾個(gè)層級，年收入在5個(gè)億以上屬于頭部客戶；收入在一億以上的客戶，屬于頸部客戶；年收入達(dá)到2000萬的屬于腰部客戶；低于500萬的屬于腳部客戶。

頭部客戶，我們基本不考慮。

頸部客戶，通過資本+技術(shù)+咨詢的方式為企業(yè)賦能

他們?nèi)钡牟粌H是SaaS，他們?nèi)盨OP，缺少像新東方、好未來那樣做成大后臺、小前臺的模式，咨詢和SaaS的捆綁使得我們的客單價(jià)明顯提升。由于我們做了SOP，他們按照我們的要求做， SaaS服務(wù)續(xù)費(fèi)能力就會提高。同時(shí)他們又對資金有需求，大家匯和真格合作成立了“真格成長基金”，我們還給他們找出口。把我們專業(yè)的服務(wù)和SaaS進(jìn)行捆綁，使得我們的客單價(jià)從幾萬變成幾十萬。

腰部客戶，通過內(nèi)訓(xùn)+人力+技術(shù)賦能

腰部的機(jī)構(gòu)在一個(gè)快速發(fā)展階段，急需向頭部、頸部客戶靠攏，他們需要內(nèi)訓(xùn)和人力。

腳部客戶技術(shù)+內(nèi)容為機(jī)構(gòu)賦能

大概有60-70萬家，占到整個(gè)行業(yè)的95%，對他們而言，他們需要的是內(nèi)容，我們和很多的內(nèi)容供應(yīng)商結(jié)盟，為他們提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容產(chǎn)品。

我們不做內(nèi)容，就需要和內(nèi)容廠商捆綁，需要把原來針對培訓(xùn)學(xué)校的內(nèi)容供應(yīng)商和我們的客戶打通。通過合眾聯(lián)盟、平行遷移的方式突破行業(yè)瓶頸。

我們只做教學(xué)管理，其他廠商都在做ERP，OA，CRM，OA和CRM都是銷售驅(qū)動，我們的核心是是為機(jī)構(gòu)教學(xué)驅(qū)動，教師是我們永遠(yuǎn)的核心用戶，機(jī)構(gòu)里面90%是老師，我們所有的功能開發(fā)都是從老師層開始的。

通過我們的產(chǎn)品去梳理機(jī)構(gòu)的教學(xué)過程通過教學(xué)教研標(biāo)準(zhǔn)化、教學(xué)過程標(biāo)準(zhǔn)化、教學(xué)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建以教師驅(qū)動為主的個(gè)性化“教學(xué)”，這是我們做的事，也是我們獲客和獲利的來源，讓頸部、腰部、底部客戶快速的向頭部靠攏。