上周在一丟思享會上，我們請到了三位老師，分別從不同的教育戰(zhàn)線分析了K12教育培訓行業(yè)如何打破盈利困境的分享，在此也感謝六度人和為本次活動提供的支持，本篇為第一篇。
重要觀點：
K12培訓行業(yè)是一個既貧瘠又富裕的市場，并且正在發(fā)生劇烈的變革，在變化的市場里，需要尋找客戶愿意付費的關鍵點。
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以下是來自大家匯創(chuàng)始人葛文偉的分享整理內容：
K12課外培訓市場在發(fā)生劇烈的變革
K12是教育市場里面最大的市場，我們從參培人數(shù)、每周參培率，每周的課時費用，估算這個市場有6000-7000多個億，正式因為市場大，所以進這個市場的人特別多，但是到目前為止只有三個品類能賺到錢，一是提供課程，包含線上線下的課程，都屬于服務品類；二是賣教材的，各種各樣的教材教輔，也包含在線教材；三是賣設備的，比如教室里面的用的電腦、投影儀。
我們發(fā)現(xiàn)，這個行業(yè)依然中高速前行，課外培訓依然是剛需，參培比例在一線城市達到80－90%，二線城市達到60-70%，三、四線城市達到40-50%，雖然不及前幾年40%－50%的增速，但超高的參培比例也依然保持了這個市場20-30％的增長，也正式因為行業(yè)的土壤比較肥沃，有很多人看準這個市場，前仆后繼的進場。
在增長的同時，也能很清晰的感受到其中的變化，兩個變化在于：
一、文化課市場呈現(xiàn)啞鈴狀
類似于新東方、好未來這種大的公司不斷擴大市場份額，還有一些地方性的龍頭公司每年都在高速的增長，不斷壓縮中型公司的生存空間。在此之外還有一些小規(guī)模的機構、工作坊，往往有很好的營收能力，散點般的存在。就出現(xiàn)兩頭的市場份額大，中間公司不斷被壓縮的啞鈴狀市場形態(tài)。
二、STEAM和場景體驗型市場爆發(fā)
在腳部機構中，STEAM領域的創(chuàng)業(yè)處于一個爆發(fā)期，素質類的培訓，例如：音樂、美術、舞蹈類，還有場景體驗型的例如：馬術、棒球這種品類的產品不斷進場，掠奪市場，大的公司考慮到投效比一般不會進入這個領域，所以這個領域以中小機構居多。
TOB（K12課外培訓市場）如何破局？
K12課外培訓市場的主戰(zhàn)場市場規(guī)模大概有8000億，TOB產品大概占到7%－10%，不超過1000億。
主要分為四大品類：
以各種各樣教材、教輔，以及一些加盟廠商為主的內容供應商占大頭，達到400億；
技術服務商，例如SaaS、測評廠商大概有100億，也就說機構大概會拿出1-1.5%營業(yè)額來采購技術服務商，但是今天所有的SaaS廠商加起來不足一億的營業(yè)額，市場的占有率非常低。
為校長做培訓的管理服務商，能達到100億左右，目前市場的占有者大概能占到6-7億。
最后是例如電子白板，投影儀這種的設備服務商，大概有200億的規(guī)模，國家的“三通兩平臺”，主要還是覆蓋公立學校，培訓學校的校長在這個方面的投入還是非常謹慎的。培訓機構擁有標準一體機、電子白板的電子教室是少之又少的。最近出來的雙師課堂，據(jù)說一個課堂需要5-10萬設備費用，目前也只有大機構有這個能力，少數(shù)機構也只是有幾個標桿教室而已。
SaaS廠商的困局？
教育行業(yè)的SaaS服務大概做了10年了，以ERP為主，我們進入這個行業(yè)以后還是踩了很多的坑，也看到一些關鍵點：
活躍度，通過強銷售，裝機率高，活躍度誰用誰知道。
因為沒有活躍度，所以沒有續(xù)費率，而SaaS品類的產品是需要強活躍、強續(xù)費的，今天的SaaS廠商都在拓新客，但是很少有人考慮，單個客戶給我產生了多少價值，目前這個賽道的玩家在這方面都做的不好，想進這個賽道的，建議先考慮怎么做這個事情。
SaaS服務其實主要服務的是頭部客戶，但是我們發(fā)現(xiàn)，大的公司和地方龍頭一般都有自己的技術服務部門在做，頸部和腰部客戶在近五年會慢慢喪失，而腳部客戶的獲客率、續(xù)費率、客單價、活躍度都還是個問題個問題， 因為面臨的是腳步客戶，所以需要強銷售，客單價大概在2000-3000，而拿下一個客戶的會銷、銷售成本大概在2000左右，也就說這件事變的不可維系，低客單價就成為這個行業(yè)的另一個現(xiàn)實。
教育服務品類里，人的因素太重，收入和成本都在同比增長傳統(tǒng)K12的能效比是1:20萬，1:25萬，工具的價值就在于提高效能。
我們一直在思考，如何在廣闊的K12市場和低獲客率的SaaS品類有所突破？
我們按年收入，把客戶分為幾個層級，年收入在5個億以上屬于頭部客戶；收入在一億以上的客戶，屬于頸部客戶；年收入達到2000萬的屬于腰部客戶；低于500萬的屬于腳部客戶。
頭部客戶，我們基本不考慮。
頸部客戶，通過資本+技術+咨詢的方式為企業(yè)賦能
他們缺的不僅是SaaS，他們缺SOP，缺少像新東方、好未來那樣做成大后臺、小前臺的模式，咨詢和SaaS的捆綁使得我們的客單價明顯提升。由于我們做了SOP，他們按照我們的要求做， SaaS服務續(xù)費能力就會提高。同時他們又對資金有需求，大家匯和真格合作成立了“真格成長基金”，我們還給他們找出口。把我們專業(yè)的服務和SaaS進行捆綁，使得我們的客單價從幾萬變成幾十萬。
腰部客戶，通過內訓+人力+技術賦能
腰部的機構在一個快速發(fā)展階段，急需向頭部、頸部客戶靠攏，他們需要內訓和人力。
腳部客戶技術+內容為機構賦能
大概有60-70萬家，占到整個行業(yè)的95%，對他們而言，他們需要的是內容，我們和很多的內容供應商結盟，為他們提供優(yōu)質的內容產品。
我們不做內容，就需要和內容廠商捆綁，需要把原來針對培訓學校的內容供應商和我們的客戶打通。通過合眾聯(lián)盟、平行遷移的方式突破行業(yè)瓶頸。
我們只做教學管理，其他廠商都在做ERP，OA，CRM，OA和CRM都是銷售驅動，我們的核心是是為機構教學驅動，教師是我們永遠的核心用戶，機構里面90%是老師，我們所有的功能開發(fā)都是從老師層開始的。
通過我們的產品去梳理機構的教學過程通過教學教研標準化、教學過程標準化、教學服務標準化，構建以教師驅動為主的個性化“教學”，這是我們做的事，也是我們獲客和獲利的來源，讓頸部、腰部、底部客戶快速的向頭部靠攏。
