*來源：凱力說（carryyyyy_2018）

對于中國絕大部分地區(qū)來說，疫情導(dǎo)致的長達兩個多月的封鎖終于接近尾聲，大家的生活逐漸步入正軌。近期媒體在描述疫情對在線教育公司的影響時，基本一邊倒認(rèn)為是利好，但利好的程度究竟有多大，甚至究竟是否是利好，也許是有待討論的。

這次“停課不停學(xué)”，幫助各家省了一大筆品牌推廣費是真，暴露了整體教育行業(yè)被動而弱勢的地位也不假。

從行業(yè)內(nèi)來說，學(xué)校才是教育的主體這一點被重申，公立校老師用釘釘上課的體驗和效果或許都不達預(yù)期，但無可替代。而機構(gòu)則面臨重重挑戰(zhàn)：培訓(xùn)機構(gòu)啟動營業(yè)不得早于學(xué)校開學(xué)時間、公立校采購預(yù)算大幅縮減、機構(gòu)可以免費贈課但不能在其中植入任何商業(yè)行為的推廣。疫情期間多少流量可以轉(zhuǎn)化為收入尚不明朗，疫情基本穩(wěn)定后，一些重要考試（也包括國際教育和職業(yè)教育）也繼續(xù)延期，招生節(jié)奏被完全打亂?？梢哉f，這次的負(fù)面影響對于絕大部分教培機構(gòu)是會持續(xù)一整年的。

跨行業(yè)來看，老百姓的衣食住行和醫(yī)療是最基本保障，科技、基建是國策，在線文娛是人性，教育行業(yè)在這次疫情中，顯得吃力不討好。其他受沖擊較大的領(lǐng)域或多或少受到了一些資源和政策和傾斜，有的是真金白銀的補貼，有的是“拉動內(nèi)需”的倡導(dǎo)，而教育機構(gòu)卻被要求在公益的范圍里坐懷不亂。

疫情是一次公共性災(zāi)難的縮影，也許之后會有其他災(zāi)難，也許新冠病毒的流行會成為常態(tài)。在災(zāi)難面前，國家資源如何調(diào)控分配，需要優(yōu)先保住哪些行業(yè)，戰(zhàn)略性“犧牲”哪些行業(yè)，從這次事件中可見一斑。Ray Dalio最新文章The Big Picture in a Tiny Nutshell中的一個總結(jié)很有趣：在一個帝國/國家逐漸走向興盛的過程中，教育水平是重要前提（下圖中的深藍色線條），但逐漸被科技、軍事力量、貿(mào)易、金融等其他因素超越。到了鼎盛時期，教育的相對重要性會大幅下滑。

（來源：The Big Picture in a Tiny Nutshell,Ray Dalio）

當(dāng)然，Ray Dalio所指的教育是廣義層面的。他認(rèn)為19世紀(jì)全球生產(chǎn)力的顯著提升要追溯于更早之前印刷行業(yè)的發(fā)展，擴張了人們接觸到知識的媒介，才有了之后科技上的創(chuàng)新和工業(yè)革命。從這個角度來講，疫情期間保證了教育行業(yè)正常運作的大功臣其實是釘釘?shù)鹊讓蛹夹g(shù)提供商，最大限度上保證了知識的即時傳播，和其他內(nèi)容商和服務(wù)商相比，是必需品和奢侈品的關(guān)系。這也再次印證了那個觀點：課外輔導(dǎo)是個體的需求，但并不是國家的需求。

災(zāi)難事件除外，我認(rèn)為另一大沖擊來自于資本的裹挾。這次互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛加快了在線教育的跨界布局，并不光是看中了萬億市場的規(guī)模，更是看到了典型的互聯(lián)網(wǎng)打法在教育中受到的空前青睞。近期在線教育股在波動中的堅挺，猿輔導(dǎo)的逆勢融資，都說明了這一點。

之所以說是資本的裹挾而不是推動，是因為追求高速增長性及規(guī)模并不是教育行業(yè)的自然發(fā)展規(guī)律。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)追求規(guī)模是因為規(guī)模本身就是其護城河，而形成規(guī)模的重要前提是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。教育中存不存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？嚴(yán)格來說，我認(rèn)為是不存在的。教育是一個典型的供應(yīng)端尋求標(biāo)準(zhǔn)化，需求端尋求差異化的市場。用戶購買一款教育產(chǎn)品的最關(guān)鍵因素是買最適合我的、在我身上效果最明顯的，而并不是使用人數(shù)最多的、讓大家都得到差不多的提升的。

更進一步說，K12課外輔導(dǎo)天然帶的“奢侈品”屬性會導(dǎo)致某一機構(gòu)市占率到達一定程度后，用戶會自覺尋找更加多元化的渠道。現(xiàn)在各家主推的同質(zhì)化極高的在線大班課和AI課，很有可能會加速這個拐點的到來。而如果有一款教育產(chǎn)品讓大部分家長覺得大家都買一樣的也沒關(guān)系，那這款產(chǎn)品大概率是非剛需的，付費意愿低、留存時間短，就需要評估帳是不是能算得過來。

同時能滿足供應(yīng)端標(biāo)準(zhǔn)化及需求端差異化的方案是“千人千面”的AI產(chǎn)品，但由于學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)極薄弱和分散（大部分在封閉的公立校體系內(nèi)），拐點應(yīng)該會先于AI成熟前到來。

在燒錢大戰(zhàn)的過程中，如果不考慮留存/續(xù)費，新客戶的單位模型是會虧損越來越嚴(yán)重的。

我們假設(shè)短期內(nèi)新用戶的客單價可以基本保持不變，即各家或多或少做出了一點差異化定位，不至于陷入價格戰(zhàn)中。然而，在巨頭玩家不斷涌入、獲客渠道高度趨同、各機構(gòu)投放成本只增不減的情況下，獲客成本是呈指數(shù)級上升的。而另一塊變動成本，即師資成本，最多只能做到線性下降。主講老師尚且好辦，輔導(dǎo)老師的供應(yīng)瓶頸非常明顯，這個月服務(wù)200個學(xué)生，下個月在效率不變的情況下要求他服務(wù)400個學(xué)生，老師一定分分鐘離職給你看。

續(xù)費可能是最神秘，也是資本下押賭注的最關(guān)鍵指標(biāo)。影響續(xù)費的因素很多，比如品牌、教學(xué)教研力、產(chǎn)品力等等，能夠被量化的部分很少。但綜合考慮來看，其實考驗的是教育機構(gòu)的“沉淀”是否能在短時間內(nèi)被資本構(gòu)筑。如果一家成立幾年的公司和一家成立十幾年的公司在續(xù)費上沒有顯著差異，說明這個事情的壁壘沒有想象之高。如果被證實，這可能不僅是在線教育公司超越傳統(tǒng)教育公司的機會，更是跨界的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們超越所有教育公司的機會。

在總部費用層面，教育公司依舊是壓力山大。這種舍命狂奔的速度對于技術(shù)、人力、資金等中后臺部門的高要求也是前所未有的；對教育公司非常核心的組織運營力，也面臨著前所未有的考驗。甚至，可能有很多機構(gòu)是在等著競品在組織和中后臺能力上掉鏈子，引起一場大的品牌危機。畢竟在教育市場中，品牌是命脈一般的存在。

總結(jié)一下，即使是有相當(dāng)體量和成熟線上能力的教育公司，疫情和資本雙重沖擊帶來的負(fù)面影響都比表面上看上去大。在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并不成立的教育市場，燒錢大戰(zhàn)是一場沒有贏家的戰(zhàn)爭，且一旦有在線教育機構(gòu)超越傳統(tǒng)教育機構(gòu)取得階段性勝利，互聯(lián)網(wǎng)巨頭會從小幅試水變?yōu)榇笈e進攻，正式變?yōu)槌志脩?zhàn)。

有觀點說這樣的激烈的外部競爭是創(chuàng)新的來源。但我認(rèn)為創(chuàng)新是需要時間和空間的，所有人匆忙應(yīng)戰(zhàn)的過程中，即使有創(chuàng)新出現(xiàn)，恐怕也多是服務(wù)于短期策略而非長期戰(zhàn)略。真正的創(chuàng)新可能來源于離主戰(zhàn)場更遠(yuǎn)的地方，以及規(guī)模更小的團隊—— 而這，可能是中小型機構(gòu)在后疫情時代中的最佳機會。

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