大家好，我是半杯白酒，這是我的第二十篇文章。之前寫過一篇文章《對組織管理的一些思考》，提出了組織管理矩陣。結(jié)合最近的思考和實踐，本文從更多的維度對組織管理矩陣做一些討論。

組織管理，其實就是人才的選育留的問題。討論組織管理問題，有一個大前提是人才分層，因為實踐中發(fā)現(xiàn)不同類型的人才的選育留標準和措施是相差很大。但有一點要注意，組織管理的底層邏輯是促進組織成員的進步，人才分層是為了給不同層次的組織成員設(shè)計更適合的管理措施，而非機械的給人“扣帽子”。

組織管理矩陣

關(guān)于以上組織管理矩陣，有三點需要說明：

1. ABCD人才分類標準在《對組織管理的一些思考》一文有過論述，在此不再贅述。我認為公司在“選”的環(huán)節(jié)就應(yīng)該把D類員工刷掉掉，對于有些漏進來的，也不應(yīng)該嘗試進行“育”和“留”，而應(yīng)該對其進行迅速淘汰來止損。故本文不對D類員工做討論（不滿足C類選拔標準就可以認為是D類）。

2. 不同公司、不同崗位對不同層級人才選育留的標準和措施肯定不完全相同，本文只對核心標準和措施進行討論。

3. 矩陣中每一個項目下面所有項目是該項目的必要條件。例：對A類人才的選拔標準最重要的并不是邏輯性，第一依然是三觀，第二依然是同理心，第三才是邏輯性。即人才級別越高，對其選育留的標準都越多。

下面分別對組織管理的選育留三方面做分析。

關(guān)于選拔標準

C類：一般教培機構(gòu)是以C類員工為主體的。一些常見的選拔C類員工的核心標準有：

1. 經(jīng)驗。大學(xué)生做兼職的經(jīng)驗是非常不系統(tǒng)的，甚至很難稱之為經(jīng)驗，大學(xué)生家教只能叫熟練工。另外兼職心態(tài)和全職心態(tài)完全不同，習(xí)慣于做兼職的人，做全職更難做得好。很多機構(gòu)招聘喜歡有一定經(jīng)驗的老師無非是從培訓(xùn)成本角度考慮，這是因為其沒有師訓(xùn)能力，或者師訓(xùn)成本居高不下。其實師訓(xùn)重點并不是“培”而是“逼”，這句話很多機構(gòu)并不懂。

2. 學(xué)歷。由于家長有學(xué)歷崇拜，很多機構(gòu)為了投其所好，在選拔基層員工時也對一些高學(xué)歷應(yīng)聘者加分頗多。但說實話，教培行業(yè)的基礎(chǔ)工作其實并沒有那么難做，能應(yīng)付工作的學(xué)歷門檻并沒有那么高，如果出于營銷的角度對高學(xué)歷尤其偏愛，那必然會在其他方面遭受損失，比如穩(wěn)定性，比如毛利。我聽過很多教育機構(gòu)的管理者都吐槽過本機構(gòu)“學(xué)歷和業(yè)績倒掛”的情況。當(dāng)然學(xué)歷和能力大抵還是正相關(guān)的，有這種吐槽，恰好是因其在選拔中過分注重學(xué)歷的結(jié)果。感興趣的讀者，可以深入了解一下統(tǒng)計中的伯克松悖論——為什么看似嚴謹?shù)慕y(tǒng)計過程會得到錯誤的結(jié)論，這是樣本選擇偏好導(dǎo)致的。當(dāng)然有人可能會說學(xué)而思選拔就很注重學(xué)歷，但要注意高學(xué)歷在學(xué)而思是底線并不是核心標準。高學(xué)歷老師，高分學(xué)員，高價格形成了學(xué)而思的高端品牌飛輪，任何一環(huán)斷了飛輪就轉(zhuǎn)不起來。這是很多機構(gòu)“盲目模仿學(xué)而思而不得”的真實原因。

3. 穩(wěn)定性。很多機構(gòu)顧忌培訓(xùn)成本和學(xué)生流失風(fēng)險，選拔教師對穩(wěn)定性看得特別重，恨不得和老師簽一個終身合同才好。穩(wěn)定性是要考慮，但也要明白，除了國企、事業(yè)單位幾乎任何一個行業(yè)的基層員工（尤其是新員工）都有很強的不穩(wěn)定性，沒必要把穩(wěn)定性設(shè)定為選拔過程中很大的一個權(quán)重。過分強調(diào)穩(wěn)定性，可能的結(jié)果是招進來更多沒其他選擇的庸才。如何設(shè)計制度盡量降低培訓(xùn)成本和教師離職帶來的損失是更值得思考的。

以上是對一些常見的選拔C類員工核心標準的分析。我認為對于學(xué)歷和穩(wěn)定性要劃底線，對于經(jīng)驗則完全不必理會。真正應(yīng)該成為選拔C類員工核心標準的，我認為是被大家說爛了的三觀。

三觀是指價值觀，人生觀，世界觀。很多人經(jīng)常把“和XX”三觀不和掛在嘴上，但是對于三觀到底是什么其實并沒有概念。簡單點說，價值觀是實踐活動的標尺，衡量什么該做，什么不該做；人生觀回答了“我為什么存在”的問題，強調(diào)人的實踐活動的出發(fā)點和方向；世界觀反應(yīng)了人對“世界本源”的認知程度，是人通過實踐不斷追求什么是“真”的過程。通過分析三觀，我們其實能發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)人是有自己的價值觀的，正確錯誤先放在一邊；一部分人有自己的人生觀，對自己的存在有比較明確的認知；很少人有系統(tǒng)的世界觀，絕大多數(shù)人并不知道什么是“真的”，也不知道自己要到哪里去。上述觀點聽著有點反邏輯：做事不是應(yīng)該先知道為什么做，再知道要做什么，最后才是如何做嗎？沒什么奇怪的，因為絕大多數(shù)人的人生都是反邏輯的。大家寧愿相信奇跡也不愿相信邏輯。

那在C類員工的選拔中，什么是正確的三觀呢？其實三觀沒有對錯，只有“合不合”。這個合不合，當(dāng)然不是和面試官合不合（又不是相親），而是和公司的三觀合不合。員工和公司三觀的匹配程度是決定日后工作中員工和公司是否能互相包容，長久走下去的重要因素。什么是公司三觀？是另外一個被大家說爛了的概念：價值觀，使命，愿景。

先簡單說下我對公司價值觀、使命、愿景的理解。很多人把價值觀奉為公司的圣經(jīng)，希望價值觀指引公司破浪前行。但是，價值觀發(fā)揮作用更多的不是在“做什么”上，而是在“別做什么”上面。價值觀是公司的安全帶而不是發(fā)動機，并不能讓公司走得更快，但可能讓公司走得更遠。公司使命要回答三個問題：目前我所在的行業(yè)存在哪些問題？我要怎么解決這些問題？為什么我能比別人更好的解決這些問題？很遺憾從很多公司的使命中并看不到這三個問題的答案，只能看到一腔熱血。愿景是公司基于對行業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律的深刻認知提出的對公司長期目標的預(yù)測，而非老板一廂情愿的夢想。

以上是人和公司在三觀上的匹配。以我司為例舉兩個例子，說一下這個匹配對我們選拔工作的指導(dǎo)。

1. 我司的價值觀有一條是“對學(xué)習(xí)效果負責(zé)”，即不能認為我是個老師我講好課就行了，家長買的不是課是效果。大家別覺得這條價值觀爛大街，大量教培機構(gòu)并不真心認同這個價值觀，跟家長說說漂亮話不難，但跟內(nèi)部員工是不會這么說的。對效果負責(zé)很考驗一個人長線業(yè)務(wù)管理能力和態(tài)度。我們會在選拔中設(shè)計一些問題，看學(xué)生是否有“對結(jié)果負責(zé)”的觀念。比如“大學(xué)成績怎么樣，如果不好，什么原因”、“大學(xué)期間付出最大精力做的一件事是什么，結(jié)果怎么樣，什么原因”、“你心中好老師的標準是什么，說三條，分先后順序”等等。我們就很討厭張嘴閉嘴說狼性的人，因為我們覺得“對學(xué)習(xí)效果負責(zé)”并不是靠狼性能做到的，甚至狼性會有負面作用——老老實實，本本分分可能更重要吧。很難想象一個老師對學(xué)生有狼性，一個醫(yī)生對病人有狼性。當(dāng)然不能說狼性價值觀是錯的，只能說和我們公司不匹配。

2. 我司的使命是“為每個學(xué)生匹配合適的、優(yōu)質(zhì)的教學(xué)服務(wù)”。教培這個行業(yè)騙子簡直太多了。“騙”體現(xiàn)在兩方面：一是不能保證教學(xué)服務(wù)始終高品質(zhì)交付，這是服務(wù)業(yè)通病；二是產(chǎn)品線有限，但學(xué)生需求呈現(xiàn)多樣化，很多時候是靠忽悠讓學(xué)生湊合上，能做到把不合適的學(xué)生往外推的機構(gòu)有幾個？所以我們覺得能做到不騙人就很好。要想做到這一點，老師必須要有一定的主觀能動性，體現(xiàn)為工作規(guī)劃性和工作熱情，對應(yīng)是公司對老師的管理要有一定的松弛度，畢竟束縛住人的身體，也就束縛住了人的心靈。基于以上分析，我們在選人的時候，就要看候選者的人生觀和我們的公司使命需求是否契合：“高中、剛上大學(xué)、現(xiàn)在，對自己未來的規(guī)劃分別是什么樣子，有沒有變過，有沒有落地”、“大學(xué)有什么興趣愛好，付出了多少精力，取得了什么成績（對生活沒熱情，對工作怎么會有？）”、“大學(xué)這幾年哪些人或那些事或哪些書對你觸動很大，舉三個例子（不敏感的人工作中更偏執(zhí)行）”。

B類：一般機構(gòu)的中層及管培生等為B類。對于B類員工的工作，我大概做如下總結(jié)：執(zhí)行力達標；不需要有戰(zhàn)略創(chuàng)新能力，但需要有業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力；有從頭帶起一個團隊的組織管理能力（中途接盤其實更難，我認為這是超出B類的能力范疇的）。常見的選拔B類員工的核心指標有：

1. 原公司職級。一個公司的B類換個公司不一定還是B類，除非兩個公司業(yè)務(wù)幾乎相同，且之前的公司比新公司層次不低。

2. 個人業(yè)績。B類個人業(yè)績肯定不差，但也不定是最好的。我個人認為B類業(yè)績在前40%就是OK的。

3. 背調(diào)。背調(diào)這種事，不能不信，也不能全信。我相信背調(diào)一句壞話沒有和全是壞話一樣糟糕。

以上是對一些常見的選拔B類員工核心標準的分析。我認為個人業(yè)績是紅線，原公司職級和背調(diào)參考就ok。什么是B類員工核心選拔指標，我思考了很久，我覺得有一個詞能比較好的概括，就是同理心。

B類員工三觀和公司匹配，個人業(yè)績也ok，對他們來說，最容易犯的錯誤是缺少換位思考的能力。做業(yè)務(wù)細節(jié)創(chuàng)新，要像喬布斯說的那樣，“一秒變白癡”；做組織管理，要從上級，下級，平級的角度多換位思考。很多“偽B類”的特征是，業(yè)務(wù)突出，上進心強，執(zhí)行力也好，但帶團隊總是不得人心，而且總是處理不好和交叉同級崗的關(guān)系。這是因為他雖然能靠強執(zhí)行力彌補“不能和上級換位思考”的問題，勉強做上了高于自己能力的管理位置，但是不能和下級同級換位思考帶來了問題，就很難靠執(zhí)行力解決了。

一般來說，女性的同理心要優(yōu)于男性。所以能發(fā)現(xiàn)，即使“男權(quán)主義”在當(dāng)下信息時代還沒有完全消散，但現(xiàn)代很多公司的中層管理者中女性比例也是越來越高了（注：學(xué)界普遍認為在人類歷史上，從狩獵時代、農(nóng)業(yè)時代直到工業(yè)時代，力量都一直是生存最主要的依賴，所以一直是力量占優(yōu)的男性主導(dǎo)社會。但信息時代智力因素變成生存最大權(quán)重，相應(yīng)的可以預(yù)見的是未來“男權(quán)主義”的逐漸弱化）。

A類：一般機構(gòu)高層及中層中的中堅力量屬于A類。A類的工作主要是戰(zhàn)略把控、業(yè)務(wù)創(chuàng)新及組織建設(shè)。常見的選拔A類的核心指標和B類差不多，在此不再贅述。我認為選拔A類員工的核心指標應(yīng)該是邏輯性，主要理由如下：

1. 事物的發(fā)展一般長期符合大邏輯，但短期不一定。制定戰(zhàn)略就是制定公司發(fā)展的長期邏輯（是的，公司戰(zhàn)略是一套邏輯而不是一個目標），制定短期業(yè)務(wù)目標則要考慮很多實際情況，不要被邏輯套住。

2. 小創(chuàng)新靠運氣，大創(chuàng)新靠邏輯。王堅院士的一個觀點我印象深刻：從來沒有一個大的創(chuàng)新靠的是用戶調(diào)研，不要盲目崇拜用戶調(diào)研。交響樂發(fā)明前，你怎么調(diào)研也調(diào)研不出這個需求來。大的創(chuàng)新靠的是邏輯，是綜合分析技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀和用戶需求，到了一定時間節(jié)點，就應(yīng)該有一個什么新東西出現(xiàn)了。

3. 人是很復(fù)雜的動物，上文也說了，很多人的行為甚至人生都是沒什么邏輯性的，但奇妙的是，大量的人的行為就會體現(xiàn)為很強的邏輯性。往大了說這是歷史唯物主義，往小了說這是行為心理學(xué)。用物理實驗做個類比：每個水分子都在做不規(guī)則布朗運動，但是水整體表現(xiàn)是符合所有物理定律的。

通過上文分析能看出，強調(diào)A類人才選拔中邏輯性的重要性，是因為人在做大型決策的時候，最大的敵人是主觀主義。主觀主義在業(yè)務(wù)管理中體現(xiàn)為經(jīng)驗主義和教條主義，在組織管理中體現(xiàn)為宗派主義和功利主義。思考的邏輯性則是克服主觀主義的利器。

所以一般在對A類人才的選拔中，我們并不會對其經(jīng)歷中的成績或者大面的東西糾纏太多，而是會針對其每個重大決策問更多的一連串細節(jié)問題，目的就是考察其做決策是靠邏輯還是靠拍腦袋。運氣好的話擲骰子也能做一系列好的決策，但是并不是每次都是能運氣好的，邏輯才持續(xù)制定高質(zhì)量決策的底層能力。另外我發(fā)現(xiàn)A類人才說話有個特點，就是你問個問題，他會從頭到位給你捋一遍，而不是在一個點上泛泛的回答。當(dāng)然也不乏會碰到李鬼沒有邏輯一直吹牛逼的。所以我給選拔管理干部定了個原則是：對B類可以抱著相親的心態(tài)，即使有的方面還看不清，但也可以嘗試慢慢處慢慢了解；但A類一定是一見鐘情的，第一次溝通對其一定會有非常明確的評價。

工作實踐中會發(fā)現(xiàn)，同時有很強的邏輯性和同理心的人是極少的。因為這兩個能力本身是有點相悖的：邏輯性強的人，更愿意相信自己的邏輯，有時候就比較難跳出來站在別人的角度去看。同理心比較強的人，則一般比較感性。但是，人的進步就是找到自己短板，不斷修行進化的過程。最怕的不是有短板，而是連有什么板子都不知道。

關(guān)于培育路徑

本部分觀點在《對組織管理的一些思考》一文中有過深度論述。本文討論框架對前面有一點修正：矩陣中每一個項目下面所有項目是該項目的必要條件。前文已經(jīng)討論過，在此不再贅述。

關(guān)于統(tǒng)一思想

先說下我對統(tǒng)一思想這件事的認知過程。我一直是很反感被洗腦，也不喜歡給別人洗腦。所以剛參加工作的時候，一直覺得什么企業(yè)文化都是狗屁，大家就是來掙錢的，說這么多，還不如給大家多開點工資。

后來隨著閱歷增長，也逐漸認清了自己認知中幼稚的一面，學(xué)會了辯證的去看問題。首先傳銷式洗腦和企業(yè)文化根本不同在于，洗腦是無邏輯的，所以一般洗腦大會會場都布置的鮮艷亮麗，都是放著巨大聲量音樂，激情澎湃的講話振奮的人嗷嗷叫，為什么呢，因為通過這些外界刺激讓人喪失思考能力，喪失邏輯性，機械接受主講的觀點（想想wg）。而企業(yè)文化本身是一套邏輯，是基于公司業(yè)務(wù)衍生出的，又對公司業(yè)務(wù)有反向刺激的上層建筑。有些員工素質(zhì)較低的工廠，講不了企業(yè)文化，只能靠制度去管理大家。其次，談任何組織管理，談任何企業(yè)文化，錢都是第一位的。沒有錢沒法留人，但是只靠錢，是留不住最優(yōu)秀的人才的，而且要比有企業(yè)文化的公司付出更高的成本才能留住人。從員工的角度講這好像也不錯？但是公司背了這么重的人力成本包袱，市場競爭力下來后，每個員工長期看怎么會過的更好呢？

下面分別談下對C/B/A三類員工統(tǒng)一思想的核心點：

C類：企業(yè)文化要在C類員工心中扎根。企業(yè)文化以公司價值觀、使命、愿景為框架搭建。這三個概念在前文已經(jīng)解釋過，很多公司也有完善的企業(yè)文化體系，但是，三流公司的企業(yè)文化是墻上的口號和手冊中的條款，二流公司的企業(yè)文化是會議室中的口頭禪和高管PR稿中的常客，一流公司的企業(yè)文化是基層員工心中的三座大山。關(guān)于企業(yè)文化，有幾點感受想分享：

1. 如同上文提到人的三觀有輕重，公司的三觀權(quán)重也不同。對C類員工強調(diào)價值觀是第一位的，使命是第二位的，愿景則有點虛。使命和愿景是企業(yè)文化，也是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，從這個角度，讓B類員工對企業(yè)使命和愿景有深度認知還是非常重要的。

2. 企業(yè)文化是一種鮮明的信仰，所有的信仰都有很強的排他性。真正的佛教徒很難同時信奉基督，華為的文化也是很多人無法接受的。真正認同本公司企業(yè)文化的員工，看其他公司文化都是傻逼。所以，充滿了情啊、愛啊這種，太泛泛，追求絕對正確的企業(yè)文化，其實沒什么卵用。

3. 服務(wù)行業(yè)因其特殊性——產(chǎn)品即是人，所以成功的服務(wù)行業(yè)企業(yè)的內(nèi)在文化內(nèi)核和外在品牌內(nèi)核一定是有共通之處的。舉個海底撈的例子。海底撈的品牌內(nèi)核是什么？是服務(wù)好。海底撈的文化內(nèi)核是什么，是信任，是放權(quán)，只有這樣的文化才能孕育這樣的品牌，這樣的品牌又會反過來強化這樣的文化。海底撈為什么學(xué)不會？不是因為文化一點都無法復(fù)制，但因為海底撈的品牌內(nèi)核太強了，這點絕對是無法復(fù)制的，品牌內(nèi)核源自文化內(nèi)核又反過來支持文化內(nèi)核，所以其他企業(yè)只抄一點文化，抄不來品牌，無法形成文化—品牌飛輪，自然就學(xué)不會了。

B類：公司戰(zhàn)略應(yīng)該成為B類員工統(tǒng)一思想的核心點。很多公司可能是出于防止競對抄襲的角度，對公司戰(zhàn)略的保密程度很高。但我覺得B類員工作為基層員工的領(lǐng)導(dǎo)或者思想核心，對公司戰(zhàn)略有比較深度的了解是利大于弊的。舉個簡單的例子。當(dāng)年主席帶著紅軍反圍剿，搞了搞多騷操作，比如四渡赤水，繞過來又繞回去。主席戰(zhàn)略變過嗎？一直沒變。主席堅持戰(zhàn)術(shù)不變嗎，當(dāng)然不是，昨天下的命令，今天就有可能推翻了，沒辦法，老蔣變得也很快啊。大量紅軍戰(zhàn)士有沒有怨言呢？有，而且很大。但為什么沒嘩變呢？因為黨員政委在里面發(fā)揮了非常重要的作用，把主席的戰(zhàn)略思想不斷的滲透給基層紅軍。大家懂不懂呢？不完全懂，但最起碼有一些“一切盡在主席掌握之中”的莫名其妙的安全感，這在關(guān)鍵的時候就成了定心丸。

另外關(guān)于戰(zhàn)略被抄襲的問題，我覺得有這個風(fēng)險，但遠沒有想的那么大。一個戰(zhàn)略如果隨隨便便就被抄了，那也只能說明這個戰(zhàn)略也不是系統(tǒng)設(shè)計過的，甚至不能叫戰(zhàn)略。我認為戰(zhàn)略是從自身優(yōu)劣分析出發(fā)的，以時間和競對決策假設(shè)為軸的一整套邏輯。機械的，不考慮自身狀態(tài)的對別人戰(zhàn)略某些點的抄襲是很難起太大作用的。舉個簡單的例子，我司有段時間瘋抄學(xué)而思，結(jié)果把學(xué)而思所有犯過的錯誤都重新犯了一遍，一個也沒避開。關(guān)于這個問題，希望在以后有機會能詳細和大家討論。

A類：很多公司并沒有專門對A類統(tǒng)一思想的核心點。大家可能覺得A類員工對于公司文化和戰(zhàn)略都是深度理解并認同的，并不需要在有什么點需要統(tǒng)一了。我覺得一個成熟期的公司這么說也不錯，但是對于一個急速上升期的公司來說，A類員工的統(tǒng)一思想工作是非常重要的，舉個簡單的例子，上升期公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化都是逐漸完善的，而A類員工則是完善這些公司發(fā)展基石的參與者。如果沒有一套比較統(tǒng)一底層思考邏輯把大家調(diào)到同一個頻度上，那其實很難對某個決策真正達成統(tǒng)一，不但企業(yè)決策效率很低，而且發(fā)展速度越大，企業(yè)崩盤的風(fēng)險會越大。

這套比較統(tǒng)一的底層思考邏輯，就是方法論。方法論在很多人嘴里是非常熟悉的詞，但是在很多人腦子里又從來不知道這個詞是什么意思。工作中的方法論如同物理中的公式和題型，看上去非常不起眼，但是不深度理解，就無法做出真正的難題。舉兩個例子：

比如本文其實就是我們總結(jié)的“組織管理的方法論”。我寫這篇文章用的時間比較長，我們討論這個方法論的時間更長，大概從2020年4月我就提出了第一版，修修改改到現(xiàn)在，形成現(xiàn)在的框架。這當(dāng)然不是最后一版，它還會進化。

比如對于之前寫過一篇文章叫《論教育產(chǎn)品用戶體驗矩陣》，總結(jié)了我自己的教育產(chǎn)品設(shè)計的一些方法論，這是當(dāng)時給我們剛剛成立的產(chǎn)品部門的一些東西，當(dāng)時剛從其他行業(yè)產(chǎn)品崗轉(zhuǎn)到本行業(yè)的產(chǎn)品小白看了發(fā)懵，但是現(xiàn)在有一定的認知后，其實能發(fā)現(xiàn)我?guī)е龑膛喈a(chǎn)品的分析一直是符合那個基本框架的。

還有對業(yè)務(wù)管理的方法論，這個并不是我們自己創(chuàng)新的，而是借鑒了別的公司的，拿來自己做二次開發(fā)，也很好。

方法論的創(chuàng)新是個挺磨人的事，但是如果想在公司高級別人才中形成思考合力，是必須要長期堅持做的。關(guān)于方法論的創(chuàng)新，我自己的經(jīng)驗是，多看一些學(xué)科底層的書，比看文化知識快餐和天天出去和別人聊有用的多，因為知識快餐為了抓住大家的眼球，都愛用“大招”，這東西時靈時不靈；方法論是靠長期討論磨出來的，而不能靠聊一兩次天學(xué)習(xí)到，況且大部分人也都很暈沒什么方法論，真正能碰到在方法論上能降維打擊自己的人的概率太低了。我個人比較熱衷對哲學(xué)，經(jīng)濟學(xué)和心理學(xué)的學(xué)習(xí)，哲學(xué)比經(jīng)濟學(xué)和心理學(xué)入門門檻低，但是帶給人的思考維度會一下子廣起來。經(jīng)濟學(xué)是“量化分析理性人決策”學(xué)科，心理學(xué)是“邏輯分析非理性人決策”的學(xué)科。

當(dāng)然有人可能會有疑問，覺得方法論把大家的思維禁錮住了，那不就沒法創(chuàng)新了嗎？我覺得能想到這一點是好的，但是前文也說了，持續(xù)創(chuàng)新能力靠的不是抖機靈，而是系統(tǒng)的邏輯推導(dǎo)。一個能形成思維合力團隊，雖然可能在一些細節(jié)上創(chuàng)新能力沒那么強，但是整體上一定是比一幫“有很強創(chuàng)新能力”的散兵游勇強的，更不說從創(chuàng)新項目到落地到規(guī)模化有層層的阻礙，沒有思維合力，這些阻礙足能把絕大多數(shù)創(chuàng)新點扼殺在搖籃里。

結(jié)語：

以上是對組織建設(shè)方法論的一些思考。好久沒寫這么多字了，能看完的都是真愛哈哈哈。

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