圖源：視覺中國

OMO的出現(xiàn)是個必然的結(jié)果

時間拉回到2015年，最初的O2O（Online to Offline），聽起來像是先進的互聯(lián)網(wǎng)人帶著新技術(shù)、新理念，準(zhǔn)備在教育市場上對線下機構(gòu)進行降維打擊。但是大量在線1V1機構(gòu)的關(guān)停，大班直播課的群雄混戰(zhàn)，兩倍速快進增長的獲客成本，讓輕狂的互聯(lián)網(wǎng)人，無法再以一個行業(yè)拯救者的姿態(tài)出現(xiàn)。

幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸，線上機構(gòu)難受的同時，線下機構(gòu)卻面臨著生與死的考驗。

2020年的疫情風(fēng)波，徹底把一批沒有“上線”的機構(gòu)壓垮了，不僅消課難以完成，招新的“線下三板斧”，更是無處可使。

長期的壓力和短期的突變，讓大家更清晰地認識到了OMO。雖然不是Online拯救Offline，但純粹的Offline也回不去了。

傳統(tǒng)機構(gòu)并沒有招架的能力

當(dāng)傳統(tǒng)機構(gòu)面對OMO機構(gòu)的競爭時，就像是16世紀(jì)初，“皇帝”阿塔瓦爾帕帶領(lǐng)的印加帝國，面對“農(nóng)夫”皮薩羅帶領(lǐng)的西班牙探險隊。

根據(jù)《印卡王室述評》的說法，印加皇帝阿塔瓦爾帕精明老練、謹慎穩(wěn)重、身材健美，且作戰(zhàn)時精神抖擻，但是這位皇帝怎么也沒想到，自己所率領(lǐng)的8萬久歷沙場的精兵，在擁有數(shù)百萬臣民的帝國的中心，竟然能在相遇幾分鐘之后，被皮薩羅率領(lǐng)的一群由168名西班牙士兵組成的烏合之眾打敗。印加帝國皇帝被俘虜，手下的12名護衛(wèi)被處決，并留下了兩千具士兵尸體。

在西班牙人對印加人的征服中，手持鋼刀和匕首的西班牙人，在面對較少防護的印第安人時，幾乎就是一面倒的屠殺，而手持棍棒和曜石的印第安人，在面對穿著鋼盔和鐵甲的西班牙人時，卻無能為力。

魯?shù)欠驅(qū)Υ嗽u價說：戰(zhàn)爭以一方失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束。但是，在絕對實力下，“戰(zhàn)斗意志”根本不值一提。因為，沒有哪位士兵能夠“手持棍棒”，殺傷百米外的狙擊手。在武器有代差的情況下，戰(zhàn)爭就是單方面的屠殺。類比到教培行業(yè)，如果說教培機構(gòu)上個十年的競爭是“產(chǎn)品”的競爭，那下個十年可能就是“數(shù)據(jù)”的競爭了。

OMO的底層是數(shù)據(jù)的賦能

OMO的本質(zhì)是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，而商業(yè)模式的創(chuàng)新，終究離不開數(shù)據(jù)的支持。

蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭曾說過，“CCC[1]所做的四個創(chuàng)新.....任何一個都不是無中生有。我們只是試著從與以往不同的角度，賦予已有的空間和業(yè)態(tài)更加符合時代現(xiàn)狀的方向性。不過，要實現(xiàn)這點，還需要另一個創(chuàng)新，那就是數(shù)據(jù)庫的創(chuàng)新。”

[1]芥末堆注：蔦屋書店母公司CCC集團(Culture Convenience Club Company)

蔦屋書店，雖然叫書店，但它更像是一家大數(shù)據(jù)公司。2003年，蔦屋書店推出了跨業(yè)種通用積分服務(wù)——“T-Card”，一張可以通用的積分卡[2]。

[2]芥末堆注：一種跨商家和跨行業(yè)的積分卡，把眾多的商家捆綁在一起，購物返T積分，積分可在眾多店鋪通用，主攻線下。

這張小小的卡片，在15年內(nèi)獲得了巨大的成功。截止到2018年9月，它已經(jīng)鏈接了940928個企業(yè)，包括眾多百貨中心、超市、加油站、宅急送、羅森便利店等，幾乎涵蓋了日本人生活中的各個消費場景。同時，日活躍會員人數(shù)也超過了6000萬，按照日本1.27億的人口計算，平均每2個日本人中，就有1個人在使用T-Card服務(wù)。

有了這些鮮活的、海量的、跨場景的真實消費數(shù)據(jù)，蔦屋書店才有可能繪制出用戶精確的心理畫像，從而推出更多受用戶歡迎的提案。

增田宗昭說自己經(jīng)營的不是“產(chǎn)品”，而是“用戶”。只要用戶需要，啥都可以提供。而T-Card織造的這張數(shù)據(jù)網(wǎng)，正是蔦屋書店能提供這種精準(zhǔn)服務(wù)的核心所在。 

數(shù)據(jù)的核心價值是用戶洞察

OMO的核心是數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)的價值，體現(xiàn)在對用戶的洞察。

招生的方式有很多種，但千變?nèi)f化都離不開這個核心公式：

招生量 = 線索量 x 轉(zhuǎn)化率

想要提升招生量，最直接的方式就是提高“線索量”，但是很多機構(gòu)表示，他們現(xiàn)在并不缺線索，他們?nèi)钡氖恰坝行Ь€索”。所謂“有效線索”，其實指的就是有購買意向的用戶。但是如何能夠從公海里，撈出這些“有購買意向”的用戶呢？其實很簡單，社交軟件給我們舉了一個很好的例子。

不知道你有沒有留意過，絕大多數(shù)人，第一次加你微信時，第一件事就是去翻閱你的朋友圈。這并不奇怪，初次見面，出于好奇，我們總想通過“朋友圈”來了解別人。但是，假如TA隔三差五，就來逛你的朋友圈，甚至留言，你會覺得他還只是好奇嗎？

這是某款社交軟件的截圖，你可以發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)人都只訪問過1-2次，但是有1個人卻訪問了13次。直觀判讀一下，你覺得哪個人對你感興趣的概率更大呢？毫無疑問，肯定是這位訪問了你13次的TA嘛。

同樣的道理，假如你能夠抓到用戶的這些行為，知道誰頻繁查看過課程，知道誰領(lǐng)取了你的資料，知道誰愿意給你推薦客戶。你還能篩選不出來，哪些是有效線索嗎？

集訓(xùn)營就是OMO的一個縮影

3-5節(jié)課的小課包集訓(xùn)營，在招生獲客階段，現(xiàn)在已經(jīng)是整個教育行業(yè)的標(biāo)配了，但是每家的轉(zhuǎn)化效果卻不盡相同，有些能高達20%，有些卻不到3%。即使排除轉(zhuǎn)化單價的因素，同價位課程的轉(zhuǎn)化率，最高值與最低值也能相差5倍。

這些轉(zhuǎn)化率差的機構(gòu)，主要是因為沒能抓住有效線索，從而把精力浪費在一些不能成單的用戶身上。下圖是一個典型集訓(xùn)營的運營流程，在用戶買單前，運營預(yù)設(shè)了7個關(guān)鍵活動，分別是：“1次課程完課”，“群內(nèi)講座1”，“領(lǐng)取禮盒”，“群內(nèi)a講座2”，“語音介紹正價課”，“預(yù)約報名，集體砍價”，以及最后的“畢業(yè)典禮”。通過這7個活動的參與度，從而判斷用戶的購課意向。

這是一個典型的OMO營銷方式，簡單到甚至只需要2個工具：一個是智能落地頁工具，一個是excel表格。

第一步，通過智能落地頁工具，為每個活動，設(shè)計一個落地頁。只要用戶點擊鏈接，便能夠?qū)τ脩粜袨檫M行捕捉，包括停留時間、訪問次數(shù)、轉(zhuǎn)化次數(shù)等。甚至當(dāng)你用戶量比較大的時候，還可啟動熱力圖，洞察用戶的關(guān)注點；

關(guān)注點熱力圖對比

第二步，分別導(dǎo)出7個頁面所收集到的用戶行為數(shù)據(jù)，并為用戶的行為，設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)；

第三步，打開excel，為每個用戶的行為打分，并按照得分高低進行排序。這里，得分高的用戶就是購買意向高的課程，也就是需要重要關(guān)注的用戶，而得分低的用戶，則大概率是無效用戶，可以進行選擇性放棄。

總結(jié)

從猿人拿起木棒的那一刻起，工具對人的影響就開始了。新工具的出現(xiàn)，在賦予我們某種新能力的同時，也為我們提供了一種新的思維方式。表面上看教培機構(gòu)的競爭是“產(chǎn)品和服務(wù)“的競爭，但本質(zhì)上其實是“用戶洞察”的競爭，而“用戶洞察”的競爭，更底層的則是“數(shù)據(jù)”的競爭。

作者：李宇徒      微信：mockinglee

貝葉斯信徒，產(chǎn)品老司機，市場新人類

編輯：南墻

本文來自于投稿，不代表芥末堆觀點。