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教育綜合體的概念在 2015 年首次被提出，指在規(guī)劃區(qū)域內(nèi)，以教育為核心服務(wù)內(nèi)容，由多業(yè)態(tài)的教育、文化、藝術(shù)、體育科技等優(yōu)質(zhì)資源聚合的教育復(fù)合體，具有資源整合、協(xié)同共作、深度融合的功能。同年，新東方旗下“一站式素質(zhì)教育平臺(tái)”百學(xué)匯在北京正式開(kāi)業(yè)。隨后，這一新業(yè)態(tài)迅速向全國(guó)多座城市蔓延。除教育巨頭之外，萬(wàn)科、綠地等傳統(tǒng)地產(chǎn)商以及育想家、七巧國(guó)等專門的教育綜合體運(yùn)營(yíng)商也陸續(xù)入局。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)已有超過(guò) 3000 家教育綜合體。

今年 1 月，育想家獲山東松鶴實(shí)業(yè)新一輪千萬(wàn)級(jí)融資，這是 2021 年全國(guó)線下教育綜合體領(lǐng)域第一筆投資。同月，趣店旗下萬(wàn)里目少兒成長(zhǎng)中心也正式開(kāi)業(yè)。教育綜合體再次成為教育培訓(xùn)行業(yè)焦點(diǎn)。

多方利益訴求下的應(yīng)運(yùn)而生

教育綜合體可以說(shuō)是多方利益訴求下的產(chǎn)物。在線上零售沖擊和消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)下，地產(chǎn)行業(yè)紛紛通過(guò)布局“地產(chǎn) + 教育”謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展，入駐教育綜合體的教培機(jī)構(gòu)可以有效盤活商業(yè)地產(chǎn)存量，帶來(lái)可觀的租金和分成，教育的人氣和屬性價(jià)值也有利于提升地產(chǎn)價(jià)值。

隨著教育行業(yè)政策陸續(xù)出臺(tái)，教培行業(yè)開(kāi)啟了新一輪監(jiān)督“洗牌”，資金監(jiān)管、防疫設(shè)備、辦學(xué)許可、消防設(shè)備、教師資質(zhì)等都成為整頓焦點(diǎn)，伴隨而來(lái)的是線下教培機(jī)構(gòu)增速放緩、市場(chǎng)不確定性提高、投資信心下降，而教育綜合體可以為教育機(jī)構(gòu)提供標(biāo)準(zhǔn)化場(chǎng)地，實(shí)施一體化招生、運(yùn)營(yíng)、管理，為教培機(jī)構(gòu)省下租金、物業(yè)、營(yíng)銷等方面開(kāi)支，有助于教培機(jī)構(gòu)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)效益。

與分散式發(fā)展的傳統(tǒng)教培機(jī)構(gòu)相比，教育綜合體業(yè)態(tài)更為集中，既可以滿足消費(fèi)升級(jí)下家長(zhǎng)和孩子的多樣化教育需求，同時(shí)也減少了家長(zhǎng)因培訓(xùn)機(jī)構(gòu)分散帶來(lái)的時(shí)間成本和精力消耗。部分教育綜合體可以通過(guò)管理者的協(xié)調(diào)在不同教育品牌之間切換課程，這又為家長(zhǎng)和學(xué)生降低了試錯(cuò)成本。

此外，伴隨城市化進(jìn)程不斷加快，人們對(duì)城市公共空間品質(zhì)有著更高要求，教育綜合體順應(yīng)了教育培訓(xùn)市場(chǎng)與消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)生活的需求，可以為教育消費(fèi)和與之配套的文娛消費(fèi)增長(zhǎng)帶來(lái)動(dòng)力，有助于區(qū)域經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。因此也可認(rèn)為教育綜合體是未來(lái)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的新亮點(diǎn)。

典型案例，模式不同

教育綜合體動(dòng)輒上千平米的規(guī)模、成熟的配套設(shè)施、優(yōu)質(zhì)的資源，意味著入局者需要具備雄厚的資金和優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)能力。

部分知名國(guó)內(nèi)教育綜合體

且談幾個(gè)典型案例。一是好未來(lái)旗下的同學(xué)都薈。相比新東方，好未來(lái)在教育綜合體上的布局來(lái)得更晚。2018 年 1 月，好未來(lái)完成對(duì)深圳教育綜合體品牌“同學(xué)都薈”的投資，持股比例達(dá)到 30%。自此，同學(xué)都薈成為好未來(lái)教育綜合體品牌，與學(xué)科教育、素質(zhì)教育、留學(xué)教育和語(yǔ)言培訓(xùn)等教育服務(wù)一起，形成了一套完整的教育產(chǎn)業(yè)體系布局。

同學(xué)都薈以綜合性教育服務(wù)為入口，定位“社區(qū) + 教育 + 商業(yè)”的文教主題商業(yè)運(yùn)營(yíng)商，致力構(gòu)建“家長(zhǎng)的文化客廳，孩子的學(xué)習(xí)樂(lè)園”。目前同學(xué)都薈旗下已有接近 20 個(gè)分薈，項(xiàng)目覆蓋珠三角地區(qū)、北京、上海、成都等地。從深圳開(kāi)始，同學(xué)都薈每在新的城市布局之前，都會(huì)對(duì)城市的人口比例、區(qū)域功能定位、公共設(shè)施等展開(kāi)深度調(diào)研，突出場(chǎng)地優(yōu)勢(shì)。

二是萬(wàn)科集團(tuán)旗下的芝士公園。萬(wàn)科地產(chǎn)涉足教育行業(yè) 20 余年，從做社區(qū)配套到去地產(chǎn)化建立教育平臺(tái)，未來(lái)或單獨(dú)資本化教育業(yè)務(wù)。2018 年 3 月，萬(wàn)科首個(gè)教育綜合體項(xiàng)目芝士公園開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)，該項(xiàng)目由原寧波日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)大廈改造而來(lái)，打造了以素質(zhì)教育為核心，大眾學(xué)習(xí)、消費(fèi)相融合的 ALL-TIME 教育綜合體。相較于其他教育綜合體，芝士公園特點(diǎn)更為鮮明，設(shè)計(jì)初衷就是以教育聯(lián)動(dòng)商業(yè)、文化、辦公和長(zhǎng)租公寓。

芝士公園用地面積達(dá) 3.5 萬(wàn)平米，業(yè)態(tài)占比最大為商業(yè) 1.9 萬(wàn)平米，其次為學(xué)習(xí)中心 1.3 萬(wàn)平米。學(xué)習(xí)中心采用分時(shí)租賃模式，統(tǒng)一配置教學(xué)設(shè)備，統(tǒng)一管理智能平臺(tái)，包含早教、體育、舞蹈、音樂(lè)、美術(shù)、STEM、優(yōu)能、啟蒙中心等 8 大教育中心。入駐教培機(jī)構(gòu)是從 21 座城市 200 多家機(jī)構(gòu)中考察篩選而來(lái)。

三是深圳本土兒童教育綜合體七巧國(guó)。其前身是一家主營(yíng)傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的企業(yè)，2011 年項(xiàng)目升級(jí)轉(zhuǎn)型后由傳統(tǒng)購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型為兒童主題一站式購(gòu)物體驗(yàn)中心，如今七巧國(guó)專注布局兒童服務(wù)業(yè)態(tài)。2020 年，七巧國(guó)在全國(guó)有 12 個(gè)超過(guò) 30 萬(wàn)平米的教育綜合體。

深圳七巧國(guó)控股總裁蘭強(qiáng)此前曾公開(kāi)表示， 一家教育綜合體能否形成連鎖，其架構(gòu)并非決定性因素，關(guān)鍵還是要看盈利能力。與單純?nèi)腭v教育機(jī)構(gòu)的商場(chǎng)不同，七巧國(guó)的兒童教育業(yè)態(tài)占兒童中心 50% 以上，零售、餐飲、娛樂(lè)等其他兒童業(yè)態(tài)的加入帶來(lái)相對(duì)不錯(cuò)的客流量，從而有效降低了物業(yè)空置率。此外，七巧國(guó)將線下教育機(jī)構(gòu)課程資源進(jìn)行優(yōu)化，并通過(guò)七巧國(guó) APP 線上教育平臺(tái)個(gè)性化自主組合，實(shí)現(xiàn)了家長(zhǎng)與教育機(jī)構(gòu)“點(diǎn)對(duì)面”個(gè)性化消費(fèi)選擇。

四是趣店集團(tuán)旗下的萬(wàn)里目少兒成長(zhǎng)中心。靠校園貸產(chǎn)品“趣分期”起家的趣店在 2020 年上線跨境奢侈品購(gòu)買平臺(tái)萬(wàn)里目后，又宣布將場(chǎng)景拓展到少兒教育。今年 1 月，萬(wàn)里目少兒成長(zhǎng)中心在廈門正式開(kāi)園，中心共 3 層近 5000 平米，趣店對(duì)其的定位是“次世代素質(zhì)教育智能綜合體”。

萬(wàn)里目少兒成長(zhǎng)中心采用精品小班制教學(xué)，每節(jié)課有 2 到 3 名老師。中心還設(shè)置了線下線上結(jié)合的模式，家長(zhǎng)可以通過(guò)“萬(wàn)里目少兒” APP 在線購(gòu)課、選擇上課時(shí)間。開(kāi)設(shè)課程有籃球、足球、網(wǎng)球、芭蕾、樂(lè)高、鋼琴、游泳、英語(yǔ)、美術(shù)等 9 項(xiàng)科目，年齡段覆蓋 2 - 8 歲。

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教育綜合體運(yùn)營(yíng)過(guò)程包括前端選址、設(shè)計(jì)、籌建、招商等，中端實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目落地和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，后端則是評(píng)估效果、建立篩選機(jī)制和管理標(biāo)準(zhǔn)。不同的運(yùn)營(yíng)主體其運(yùn)營(yíng)邏輯也各有千秋。

第一類是“包租模式”。這種模式多由地產(chǎn)商主導(dǎo)，通過(guò)引進(jìn)和招租外來(lái)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，建成一體化培訓(xùn)場(chǎng)所，其與入駐教育機(jī)構(gòu)之間主要采取租賃模式或是相對(duì)靈活的「租金 + 分成」模式，邏輯還是為了引流帶動(dòng)消費(fèi)或是給物業(yè)增值。此類模式代表有萬(wàn)科成長(zhǎng)中心、華岡教育 MALL 等。

第二類是“二房東模式”。有些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)會(huì)將整塊區(qū)域租下來(lái)，除去自身需要的場(chǎng)地外，再將剩下的區(qū)域租賃給其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，通常也是以租金的方式進(jìn)行合作。

以上兩種模式的優(yōu)點(diǎn)在于場(chǎng)地資源優(yōu)渥、租戶明確、租金透明、風(fēng)險(xiǎn)較小。但由于商鋪相對(duì)分散、各租戶彼此獨(dú)立，教育資源無(wú)法共享；加上教育綜合體對(duì)教育機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)不足、沒(méi)有一體化策略，競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較差，曾有入駐商戶反映，芝士廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)僅 3 個(gè)月，主廣場(chǎng)內(nèi)就有大批商戶因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)混亂、基礎(chǔ)設(shè)施管理慢作為、客流量少而退租。

第三類是“拎包入駐”模式。這種模式的核心邏輯是招生，教育綜合體不僅為進(jìn)駐的加盟或自有品牌提供教學(xué)場(chǎng)地和設(shè)施，內(nèi)容輸出、教務(wù)招生等運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)容也一并包辦。代表性的項(xiàng)目有新東方“百學(xué)匯”、創(chuàng)世紀(jì)最 IN 菲克城、天津華夏未來(lái)。

此種模式下，教育綜合體與教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)系更為緊密，對(duì)團(tuán)隊(duì)的精細(xì)化管理能力要求也更高，但研發(fā)和運(yùn)營(yíng)成本也更重。且由于很多合作的素質(zhì)教育機(jī)構(gòu)并不具備規(guī)模化發(fā)展的實(shí)力，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，依然是依靠學(xué)費(fèi)收入達(dá)到盈利目標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的增值效應(yīng)。

第四類是“原創(chuàng)為主”模式。這類模式主要突出自有品牌，如課程品牌均為自主研發(fā)的藝朝藝夕和打造親子一站式體驗(yàn)的新通樂(lè)學(xué)城。后者合作品類只進(jìn)駐課程不進(jìn)駐品牌。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于規(guī)避引進(jìn)第三方教育品牌帶來(lái)的產(chǎn)品不統(tǒng)一、運(yùn)營(yíng)不可控等潛在風(fēng)險(xiǎn)，但也面臨著高昂的研發(fā)成本和人力成本、較高的教研壓力、品牌形象一損俱損的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目之間的流轉(zhuǎn)、學(xué)員的續(xù)費(fèi)留存、學(xué)習(xí)周期長(zhǎng)短等指標(biāo)也是對(duì)主體品牌經(jīng)營(yíng)能力的考驗(yàn)。

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困難重重或未來(lái)可期？ 

當(dāng)下，不論采用哪種運(yùn)營(yíng)模式，教育綜合體的整體發(fā)展尚面臨著一系列挑戰(zhàn)。

首先是教育綜合體的體量大、開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，導(dǎo)致成本高、盈利難。數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)辦一座 1 萬(wàn)平米以內(nèi)的租賃型教育綜合體，啟動(dòng)資金 500 萬(wàn)起，而第一年的投入至少需要 1500 萬(wàn)。加上教育品牌培育和發(fā)展存在諸多不確定性，極易發(fā)生資金鏈斷裂現(xiàn)象。

其次，教育綜合體的定位不夠清晰。單純把教育機(jī)構(gòu)在物理空間上組合在一起，并不能實(shí)現(xiàn)用教育資源拉動(dòng)流量的作用，多數(shù)流量還是來(lái)自于機(jī)構(gòu)自身的存量，而很難帶來(lái)增量；而入駐機(jī)構(gòu)與綜合體運(yùn)營(yíng)方在招生過(guò)程中也存在博弈；業(yè)態(tài)種類也不好把控，種類少了不能吸引各年齡段的用戶，不具備匹配高利潤(rùn)附加值產(chǎn)品的能力，而種類過(guò)于豐富、貪多貪全又會(huì)帶來(lái)超高的管理難度。

人才匱乏也是教育綜合體的大問(wèn)題。目前整個(gè)教育綜合體在規(guī)劃、籌建、招商、品類管理、客戶管理方面都還有不少缺陷，而這正是因?yàn)槿鄙偌榷虡I(yè)運(yùn)營(yíng)又懂教育產(chǎn)品的復(fù)合型人才。

盡管教育綜合體這一賽道上還沒(méi)有獨(dú)角獸，運(yùn)營(yíng)模式也還處于試水階段，但大多數(shù)從業(yè)者都對(duì)其抱有積極態(tài)度。教育服務(wù)具有高度非標(biāo)、高度體驗(yàn)化、高度情感鏈接的特點(diǎn)，短期內(nèi)素質(zhì)教育對(duì)社交需求、交流互動(dòng)、實(shí)感體驗(yàn)的需要還無(wú)法被線上教育取代，理想的教育綜合體既可以滿足孩子全方位成長(zhǎng)的需求，又能為家長(zhǎng)提供安全便利的環(huán)境，以消費(fèi)粘性和社群效應(yīng)促使品牌提升和地產(chǎn)增值。

要做好教育綜合體，實(shí)現(xiàn)延伸“教育 + X”價(jià)值，首先要明確清晰的定位，提供的產(chǎn)品要立足于家長(zhǎng)和孩子的多層次學(xué)習(xí)和消費(fèi)需求；其次要進(jìn)行系統(tǒng)思考，打通資源壁壘，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營(yíng)、一體化管理、一體化推廣，保障業(yè)態(tài)高效組合、合理布局、相互引流、互利互贏，最后應(yīng)積極探索共享機(jī)制，維護(hù)多方互信協(xié)作。如此，教育綜合體，未來(lái)可期。

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