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多城市擴(kuò)張階段,教培機(jī)構(gòu)該采用學(xué)而思模式還是新東方模式?

作者:Uncle W 發(fā)布時(shí)間:

多城市擴(kuò)張階段,教培機(jī)構(gòu)該采用學(xué)而思模式還是新東方模式?

作者:Uncle W 發(fā)布時(shí)間:

摘要:中央集權(quán)還是聯(lián)邦制?

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學(xué)而思最近公布了“大后臺、小前臺”的管理思想。張邦鑫說:“我們以前沒有管理架構(gòu),沒有組織分工,后來把教研、研發(fā)、運(yùn)營做的很細(xì),類似中央廚房的模式?!?/p>

對于一個(gè)教育機(jī)構(gòu)的創(chuàng)始人來說,沒有什么比學(xué)校擴(kuò)張階段教學(xué)、管理質(zhì)量下降更可怕的事了。那么,在多城市復(fù)制校區(qū)的階段,如何通過組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)做到管理質(zhì)量的高效把控?

學(xué)而思中央集權(quán)的模式PK新東方聯(lián)邦制的模式

對于教育機(jī)構(gòu)來說,如果不實(shí)現(xiàn)總部統(tǒng)一管理,將會面臨以下幾個(gè)問題:

  •  校長一個(gè)人的精力和資源是有限的,如果沒有總部的支持根本做不起來。

比如校園招聘,一個(gè)學(xué)校的招聘成本大概需要2000元(傳單+工資+車費(fèi)+食宿),春招秋招20場就需要40000元,而且需要至少兩名資深HR??偛恳粋€(gè)招聘部門能夠負(fù)責(zé)1到2個(gè)省的大學(xué),而如果讓每個(gè)城市校長都抽出時(shí)間親自去招聘是不現(xiàn)實(shí)的。

再比如教研,沒有總部全職教研員提供的標(biāo)準(zhǔn)化講義、每周教研員的專業(yè)串課,教學(xué)質(zhì)量也根本無法保證。(本地還不成規(guī)模的教師團(tuán)隊(duì)最多只能在總部提供的標(biāo)準(zhǔn)化講義上完成題目的本地化)。

  • 校長在地方全面抓,單飛風(fēng)險(xiǎn)大。

俞敏洪說:“全國做的好的英語培訓(xùn)學(xué)校創(chuàng)始人都是新東方出來的?!庇崂蠋熣f這句話是為了表達(dá)自信和新東方的創(chuàng)業(yè)精神,但背后組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的問題卻值得我們深入分析。

新東方無論是老師還是管理團(tuán)隊(duì)都比較崇尚“個(gè)人英雄主義”,地方校長權(quán)力很大,總部職能部門對地方職能部門插手相對較少。這就造成了一個(gè)城市的校長把一個(gè)城市拉起來以后,不僅核心的管理團(tuán)隊(duì)是校長一手帶起來的,而且學(xué)生資源也牢牢掌握在校長手里。校長一手把握核心團(tuán)隊(duì),一手掌握學(xué)生資源,如果校長有單飛想法,很迅速就可以在一個(gè)城市單獨(dú)拉起來一家正規(guī)機(jī)構(gòu)。

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 新東方有俞敏洪作為領(lǐng)袖,為什么還做不好中央集權(quán)?

  • 原因1:分校管理模式差異化很大

早在2011年,新東方就提出了要做標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的改革,但進(jìn)展緩慢,并且之前的系統(tǒng)研發(fā)都是外包。最開始推的CRM系統(tǒng)只有一個(gè)模板,落地效果很差。而新東方的分校有50多個(gè),大的營收數(shù)億,小的營收幾百萬,優(yōu)能、泡泡、留學(xué),巨大的需求差異根本不可能只用1個(gè)管理系統(tǒng)模板生搬硬套。因?yàn)椴缓糜?,分校校長也不愿意去落地執(zhí)行。

  • 原因2:校長是一方諸侯,藩鎮(zhèn)割據(jù),足以抗衡中央

對于新東方,校長是一個(gè)很重要的角色,尤其是對于外地?cái)U(kuò)張的第一批校長而言,他們更像是自己創(chuàng)業(yè)。校長全權(quán)管理這個(gè)城市的人事調(diào)配、市場節(jié)奏、隨時(shí)把握業(yè)績,總部推行的策略都需要校長去大力執(zhí)行。校長的行事風(fēng)格會對所在城市形成深刻的品牌烙印。造成這個(gè)現(xiàn)象的根源在于,新東方第一重視業(yè)績,校長則是完成業(yè)績預(yù)算的直接負(fù)責(zé)人。另一方面,總部的直線職能部門管控不強(qiáng),對學(xué)校給予的支持不能讓分校形成依賴感,這就是典型的“藩鎮(zhèn)割據(jù)”的管理思想。

  • 原因3:權(quán)力已經(jīng)下放,再收回必然阻力重重

當(dāng)一個(gè)組織架構(gòu)已經(jīng)穩(wěn)定時(shí),從新調(diào)整組織架構(gòu),就意味著人員變動、系統(tǒng)變動。地方已經(jīng)建成的職能部門需要從新布置。總部工作做的比較多了,地方的部門一定會有人員裁撤,領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)榛鶎訄?zhí)行者的情況。而且隨著ERP、OA等電子化管理系統(tǒng)的應(yīng)用,將對傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行徹底變革,必然級大削弱分校領(lǐng)導(dǎo)的既得利益。

正如康熙平定三藩之亂,哪一朝皇帝把地方權(quán)力收歸中央不流血呢?

現(xiàn)在新東方希望用IT系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)總部對所有校區(qū)的技術(shù)控制,從而實(shí)現(xiàn)對校區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)化管理的改革,但從目前的地方城市教師對于VPS(進(jìn)步可視化系統(tǒng))產(chǎn)品使用率看道路依舊漫長。

學(xué)而思“中央廚房”的模式具體怎么操作?

  • 分權(quán)治理和精細(xì)化管理

學(xué)而思采取分校分權(quán)治理的模式,地方的四位領(lǐng)導(dǎo)定期到總部述職,既相互配合又相互制衡:

校長負(fù)責(zé)教學(xué)部、教研部、學(xué)科部。

教學(xué)部負(fù)責(zé)教師選聘、新教師培訓(xùn)、講義檢查、教師凝聚力建設(shè)等工作、教研部負(fù)責(zé)教材本地化、學(xué)科部負(fù)責(zé)宣傳營銷、排班。

財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)校區(qū)財(cái)務(wù)。

人力主管負(fù)責(zé)校區(qū)人力、招聘教務(wù)。

運(yùn)營主管負(fù)責(zé)教務(wù)、校區(qū)、設(shè)備、采購。

分權(quán)管理就意味著精細(xì)化,校長無需為非招生、教學(xué)的其他繁雜工作分心,總部通過分權(quán)治理,直線管理了分校的各個(gè)部門。

這樣不僅實(shí)現(xiàn)了總部對全國所有校區(qū)招生、選聘、培訓(xùn)、教研、監(jiān)控、技術(shù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化,而且分校很依賴總部的支持,這就形成了一個(gè)強(qiáng)勢的中央集權(quán)管理體系。

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  • 績效不能都在校長身上

前兩天和東北某連鎖機(jī)構(gòu)的區(qū)域負(fù)責(zé)人吃飯,他講了他們校長的“承包”激勵模式:分校收100元學(xué)費(fèi),總部會拿20元抽成,區(qū)域負(fù)責(zé)人拿10元抽成,剩余的學(xué)費(fèi)全部歸分校校長,如果分校成本低于70元,那么校長就賺錢,如果分校成本高于70元,校長就自己往里面補(bǔ)。

這樣把業(yè)績?nèi)繅旱叫iL的激勵方式,必然會讓校長只重視短期利益,因?yàn)橹灰獢U(kuò)張校區(qū)、增加全職教研員、管理崗就必然會導(dǎo)致成本上升,導(dǎo)致今年很有可能自己掏腰包補(bǔ)上虧損。

校長實(shí)行承包制,雖然對校長的激勵效果好,但是如果沒有總部的統(tǒng)一支持,只是給個(gè)教材和培訓(xùn)視頻,又如何保證每個(gè)城市的校長都有能力做起一個(gè)校區(qū)呢?

我們再看一下學(xué)而思是如何考核校長的呢?

激勵思想:校長對一個(gè)城市的業(yè)績只承擔(dān)一部分責(zé)任,所以對校長沒有過度的激勵。

考核模型:城市健康度+校區(qū)業(yè)績

教室使用率:這個(gè)和學(xué)大等教育機(jī)構(gòu)“坪效”(每平米產(chǎn)生的收入)考核方式類似。

入口學(xué)生數(shù)量(學(xué)生金字塔式的結(jié)構(gòu)) :低年級學(xué)生數(shù)量比高年級學(xué)生數(shù)量多,證明校區(qū)未來業(yè)績就會越好。

滿班率:成熟分校在90%以上,使用率達(dá)不到90%,不會新增教室(特殊年級和新開校區(qū)可以照顧)。

續(xù)班率:續(xù)班率小學(xué)正常應(yīng)該在95%以上,初中應(yīng)該在90%以上。

退費(fèi)率:反映培訓(xùn)和教研的管理漏洞。

投訴率:反映校區(qū)管理和服務(wù)的管理漏洞。

校區(qū)業(yè)績:學(xué)而思結(jié)合城市的容量根據(jù)0到10萬的數(shù)據(jù)增長情況,生成預(yù)判的數(shù)據(jù)模型,上下調(diào)幅5%都屬于合理的數(shù)據(jù)范圍。打一個(gè)比方,如果給校長設(shè)定的是招2.4萬學(xué)生,他找來了2.7萬學(xué)生,符合模型預(yù)估,所以總部不會做任何激勵。

正因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的城市開拓經(jīng)驗(yàn),2014年學(xué)而思創(chuàng)始人白云峰才做出一個(gè)其他人看來很瘋狂的決定:讓學(xué)而思體系下7個(gè)城市校長輪調(diào),其中還包括上海、廣州、深圳等大區(qū)的校長,目的就是通過這次輪調(diào)來測試一下這個(gè)“大后臺、小前臺”的管理體系到底堅(jiān)不堅(jiān)固。    

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2015年的學(xué)而思財(cái)報(bào)營收增長38.3%,利潤同比增長30.3%,80%營收來自學(xué)而思培優(yōu)班課,這就是總部職能部門體系化管理的力量。

  • 非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)單獨(dú)成線,數(shù)據(jù)打通,管理分離。

學(xué)而思旗下的英語(樂加樂)、語文(東學(xué)堂)、幼兒(摩比思維館)、家長社區(qū)(家長幫)、新教學(xué)模式(海邊直播)全部以事業(yè)部的形式出現(xiàn),事業(yè)部之間管理沒有關(guān)系,但是數(shù)據(jù)信息的打通和共享的,上過培優(yōu)的學(xué)生,可以繼續(xù)上語文、1對1。

非主營業(yè)務(wù)線在地方城市也有領(lǐng)導(dǎo),與主營小班培優(yōu)的校長沒有關(guān)系,每一個(gè)業(yè)務(wù)線總部都有一套成型的管理體系,完全實(shí)現(xiàn)了總部對于各個(gè)業(yè)務(wù)線的分離管控。

有沒有比學(xué)而思更好的組織架構(gòu)?(參照百度

我在為我們機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候,希望在學(xué)而思的模式上有所突破。了解到BAT、Facebook、聯(lián)想等互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠非常激發(fā)員工積極性,所以特意收集了我們校長運(yùn)營圈的小范(前百度員工)。

  • 百度內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的小團(tuán)隊(duì),脫離不了總部

小團(tuán)隊(duì),只是人員而已,不是資源。比如百度軟件部門,開發(fā)機(jī)是百度的,數(shù)據(jù)存儲是百度的,宣傳時(shí)百度統(tǒng)一撥款的,品牌是百度的。小團(tuán)隊(duì)人走了,這些都帶不走。所以像百度這樣的大公司leader離職,直接帶走手下幾個(gè)特別好的出去單干,也是從頭開始,而百度的產(chǎn)品延續(xù)性不會有問題,換個(gè)人接著干就是了。

  • 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)積極性確實(shí)會比傳統(tǒng)企業(yè)高

分校和公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的不一樣在于:百度內(nèi)部的小團(tuán)隊(duì)有點(diǎn)像一個(gè)內(nèi)部孵化的創(chuàng)業(yè)公司。如果按照所有權(quán)、收益權(quán)、決策權(quán)來看,這樣的“創(chuàng)業(yè)公司”初始員工擁有極大的收益權(quán)和決策權(quán)。

  • 內(nèi)部孵化的模式并不適合分校開拓

互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)的模式一般都是開拓新的產(chǎn)品線,即創(chuàng)建某個(gè)新的產(chǎn)品,比如微信,一個(gè)微信不需要太多員工,就能夠讓全國幾億人使用。

而傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)線一般都是很多人在一個(gè)個(gè)城市拓展的,比如學(xué)而思分校,這就需要強(qiáng)有力的總部監(jiān)控,所以更適合“中央廚房”的管理模式。                                                

總結(jié)

如果小分隊(duì)是總部產(chǎn)品線在其他城市的拓展,那么小團(tuán)隊(duì)必須在總部成功的商業(yè)模式下發(fā)展,由總部推動整個(gè)業(yè)務(wù)線革新,此類適合市場變化不大的行業(yè)。

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                                                          (學(xué)而思分校)

如果小分隊(duì)是在總部產(chǎn)品線相關(guān)的其他業(yè)務(wù)線上拓展,那么小團(tuán)隊(duì)必須在總部職能部門的支持和監(jiān)控下發(fā)展,小團(tuán)隊(duì)推動業(yè)務(wù)線革新,此類適合市場變化較大的行業(yè)。

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 如果小分隊(duì)是在總部產(chǎn)品線幾乎無關(guān)的業(yè)務(wù)線上延伸,那么總部最好采取財(cái)務(wù)投資的策略:以資金入股的形式投資該小團(tuán)隊(duì),給其成員所有權(quán),完全信任小團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

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                                                            (學(xué)而思投資)

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