新興的課堂模式的出現(xiàn)，一定程度上使教學(xué)方式可以緩慢過(guò)渡到個(gè)性化和混合式教學(xué)。但是車(chē)站輪換和流動(dòng)課表這種新型的教學(xué)方式，在傳統(tǒng)的“一個(gè)課堂配一個(gè)老師”的模式下會(huì)遇到困難。一份最新報(bào)告的作者稱(chēng)，我們不僅要從學(xué)校層面重新思考，還要考慮學(xué)校人員的分配問(wèn)題。
布萊恩·哈桑（Bryan Hassel）是Public Impact的聯(lián)合主席，在和克里斯坦森研究所聯(lián)合發(fā)布的報(bào)告《創(chuàng)新型教師資源配置對(duì)個(gè)性化教學(xué)的影響》中指出，我們非常難改變?nèi)藗児淌氐膶W(xué)校組織的思維模式，尤其涉及老師資源匹配的時(shí)候。
注：Public Impact 是美國(guó)給教育機(jī)構(gòu)做咨詢(xún)的組織，尤其關(guān)注低收入家庭的教育問(wèn)題?？巳R頓?克里斯坦森研究所（Clayton Christensen Institute）主要從事教育的顛覆性創(chuàng)新研究，為教育界的決策者和政策制定人進(jìn)行培訓(xùn)，在高等教育領(lǐng)域應(yīng)用顛覆性創(chuàng)新，改變教育的現(xiàn)狀。
這兩個(gè)組織通過(guò)搜索自己的關(guān)系網(wǎng)，整理學(xué)校名單，想找到課堂組織方面的創(chuàng)新方法。最終，他們找到了八個(gè)非常有參考價(jià)值的學(xué)校。
教師配置模式有很多， 然而報(bào)告中提到的大多數(shù)學(xué)校創(chuàng)造了一系列新的但是相關(guān)的角色。有的學(xué)校由教師領(lǐng)導(dǎo)人組織三兩個(gè)老師一起來(lái)指導(dǎo)學(xué)生。有的學(xué)校由沒(méi)有獲得教師資格的后勤人員，在老師去別的小組時(shí)，扮演老師的角色。
創(chuàng)新型教師資源配置的8個(gè)關(guān)鍵
研究報(bào)告指出了8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，可以幫助學(xué)校成功解決教師配置問(wèn)題。
區(qū)別出不同教育者的職責(zé)范圍，包括教師領(lǐng)導(dǎo)人、合作教師、課堂后勤人員和實(shí)習(xí)教師等。
在小的教學(xué)團(tuán)隊(duì)里加強(qiáng)合作。
具備高強(qiáng)度的培訓(xùn)文化。
讓老師有機(jī)會(huì)拿到獎(jiǎng)學(xué)金和駐校機(jī)會(huì)。這可以讓學(xué)校源源不斷地獲取教師資源。
學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)高標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)行。
制定計(jì)劃，以滿(mǎn)足老師在教學(xué)日開(kāi)展合作和培訓(xùn)。
在現(xiàn)有的預(yù)算下，給教師和教師領(lǐng)導(dǎo)人更高報(bào)酬。
提供總體上不貴的，可被制造或者調(diào)整的設(shè)備來(lái)支持教師團(tuán)隊(duì)教學(xué)。
面臨的挑戰(zhàn)和解決辦法
托馬斯·阿內(nèi)特（ Thomas Arnett）是該報(bào)告的聯(lián)合作者之一。他在報(bào)告開(kāi)頭說(shuō)，很多學(xué)校都設(shè)有啟動(dòng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)新項(xiàng)目。但是當(dāng)啟動(dòng)資金耗盡后，學(xué)校就會(huì)回到老樣子，繼續(xù)在原預(yù)算下運(yùn)轉(zhuǎn)舊的模式。
這個(gè)報(bào)告挑選了一些視人員改革為首要工作的學(xué)校。其中，內(nèi)華達(dá)州克拉克郡一所特許學(xué)校，校長(zhǎng)會(huì)將他們?cè)瓉?lái)的成功工作經(jīng)驗(yàn)和范例復(fù)制到其他校區(qū)，以防止新校區(qū)完全從零開(kāi)始。此外，學(xué)校還將原來(lái)一個(gè)老師的職能分開(kāi)，產(chǎn)生三個(gè)截然不同的職能：以學(xué)科教育為主的教師領(lǐng)導(dǎo)人、有資質(zhì)的臨時(shí)指導(dǎo)員和分析師。
很多學(xué)校意識(shí)到在改革的時(shí)候教師需要額外的支持，所以他們會(huì)給老師做職業(yè)培訓(xùn)。加州特許學(xué)校Navigator和圣何塞的Cristo Rey Jesuit 高中采用一種叫“深度輔導(dǎo)”的方式，每天觀察老師的行為，每周給出反饋，幫助老師逐步提升，融入整體文化。
然而報(bào)告的作者也指出了一些潛在挑戰(zhàn)。老師如何靈活調(diào)配課堂中多個(gè)不斷變化的模塊，如何一起備課，如何在一個(gè)教室里教多組學(xué)生就是其中的重要挑戰(zhàn)。阿內(nèi)特說(shuō)，“一個(gè)課堂配一個(gè)老師”的模式可以讓老師有完全自主決定權(quán)，然而在新的配置模式中，你要和多個(gè)老師和后勤人員一起教書(shū)。
老師的薪水是另外一個(gè)棘手的問(wèn)題。報(bào)告指出，很多學(xué)校在傳統(tǒng)人員配置模式下很難留住員工。
在過(guò)去，為了讓更多的老師加入，很多學(xué)校嘗試以增加工作內(nèi)容的方式給老師漲薪。像北卡羅來(lái)納州卡貝勒斯郡的學(xué)校，他們?cè)诜稍试S范圍內(nèi)最大限度地拉高學(xué)生與老師的比例。老師負(fù)責(zé)更多的學(xué)生，才有資格獲得更多的薪水。但是在實(shí)踐過(guò)程中，學(xué)校為了減輕老師的壓力，也會(huì)輔以科技的手段來(lái)降低學(xué)生老師比。
同在北卡羅萊納州的Ranson IB 中學(xué)和上述的特許學(xué)校采取變通的方式來(lái)處理老師薪水的問(wèn)題。他們壓縮年級(jí)編制，擴(kuò)大班級(jí)規(guī)模，或者減少每個(gè)年級(jí)聘請(qǐng)的老師數(shù)量（Ranson IB 中學(xué)的做法）。在特許學(xué)校，分析員會(huì)多拿2400美金的薪水。其他老師根據(jù)職責(zé)大小，最多多拿15000美金的薪水。
在其他學(xué)校，讓低薪的課堂后勤人員，還未被授予教師資格的老師等人員，承擔(dān)教學(xué)任務(wù)，而不是再雇一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老師。原因就是為了省錢(qián)。
紐約布魯克林的LAB學(xué)校采用薪水分級(jí)制度 。新老師每年收入15000美金，再加上他們的學(xué)生貸款減免，每年收入相當(dāng)于5萬(wàn)美金。最終，他們可以成長(zhǎng)為有經(jīng)驗(yàn)的老師，每年賺6萬(wàn)美金。
采取新的人員配置的Navigator學(xué)校，只需要給兼職指導(dǎo)員每小時(shí)15美金薪水。
報(bào)告中暗指這些人員調(diào)整會(huì)在一定程度上影響教學(xué)質(zhì)量，但是其所列舉的學(xué)校都宣稱(chēng)自己教出來(lái)的學(xué)生水平很高。Public Impact的哈桑說(shuō)，一個(gè)可能的解釋是，學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)層采用的科技手段輔助教學(xué)的方式，能在一定程度上抵消人員變動(dòng)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，從而保證教學(xué)質(zhì)量。
他還指出，科技必然改變未來(lái)的課堂，使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于我們小時(shí)候的那種環(huán)境?？萍紩?huì)鼓勵(lì)促使新的教學(xué)手段的發(fā)生和發(fā)展，因此這并不是一件壞事。
哈桑說(shuō)，這份報(bào)告中的案例為學(xué)校管理方式的改革提供了新的思路。學(xué)校是時(shí)候要去想想怎么樣在現(xiàn)有的管理框架下，找到最合適的人才來(lái)完成改革的目標(biāo)。這些思考都離不開(kāi)對(duì)教師職責(zé)的重新構(gòu)思，否則那些被驗(yàn)證有用的改革策略帶來(lái)的改變將會(huì)非常有限。（附《創(chuàng)新型教師資源配置對(duì)個(gè)性化教學(xué)的影響》報(bào)告鏈接）
本文由微信公眾號(hào)“智能觀”編譯，原文來(lái)源EdSurge，原文作者Stephen Noonoo，原文鏈接。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)。
2、芥末堆不接受通過(guò)公關(guān)費(fèi)、車(chē)馬費(fèi)等任何形式發(fā)布失實(shí)文章，只呈現(xiàn)有價(jià)值的內(nèi)容給讀者；
3、如果你也從事教育，并希望被芥末堆報(bào)道，請(qǐng)您 填寫(xiě)信息告訴我們。
