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作者：金知資本樊舒雅

近三年以來，隨著教育綜合體概念的興起，“教育+地產(chǎn)”模式下的玩家逐漸增多。北京朝陽合生匯、上海虹橋天地、深圳南山海岸城這些一線城市的熱門購物中心紛紛融入教育業(yè)態(tài)。同時，也有新東方這樣的教育產(chǎn)業(yè)巨頭，向商業(yè)運營領域積極跨界，在北京已開發(fā)5個教育綜合體項目，并積極在外地拓展校區(qū)。此外，類似長沙創(chuàng)夢者、上海1088廣場等，也在細分方向上，嘗試對教育綜合體進行解讀。而在這些現(xiàn)象的背后，更為值得關注的，是教育綜合體在商業(yè)競爭層面的關鍵成功要素。

一、現(xiàn)象：商業(yè)地產(chǎn)與教育巨頭的雙線滲透

1.   商業(yè)地產(chǎn)運營商的轉型

隨著電子商務普及和消費者行為習慣的變化，傳統(tǒng)百貨與線下商超承受著人流量顯著下滑的壓力，其綜合盈利能力也持續(xù)走低。2018年以來，滬深兩市93家零售業(yè)上市企業(yè)中，僅有7家公司股價上漲，其余89家公司均有不同程度下跌。其中百貨子行業(yè)下的27家公司，平均營業(yè)收入增速為-1.78%，凈利潤增速-0.91%（數(shù)據(jù)來源：Wind資訊）。

從消費者行為的變化來看，近年我國線上零售的銷售額持續(xù)增長，全國實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的比重，從2016年的12.6%上升到2018年（1至11月）的18.2%（數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局）。服裝、化妝品、金銀珠寶三個品類的銷售，是百貨行業(yè)營業(yè)收入的主要來源。近期化妝品、服裝銷售的走弱是百貨行業(yè)經(jīng)營情況下行的直接原因。電商平臺購物早已開始改變，并進一步替代消費者從傳統(tǒng)百貨購買實物商品的行為。

在此背景下，傳統(tǒng)的線下消費場景需要迫切轉型，以消費零售為主要載體的商業(yè)地產(chǎn)運營商亟待引入高剛性、高粘性、高客單的業(yè)態(tài)組合。也正是基于這樣的原因，我們在過去十年間，看到了從傳統(tǒng)百貨向購物中心的轉變、又看到了從購物中心向體驗式商業(yè)綜合體的轉變。而教育業(yè)態(tài)，在消費者一側的支付意愿更強、消費頻次更高、能夠打通兒童與成人之間的互動，已越來越多地成為商業(yè)綜合體的標配元素。

2.   主流教培機構的跨界

在教育綜合體商業(yè)邏輯的另一側是教育機構，一方面，它們具備進駐商業(yè)綜合體的明確訴求，另一方面，主流的大中型教育機構，也希望借助自身對教育產(chǎn)業(yè)的深厚理解，發(fā)起并運營教育綜合體項目。

國內K12教育雙巨頭之一的新東方，率先對教育綜合體進行布局，旗下“一站式素質教育平臺”百學匯于2015年在北京開業(yè)。創(chuàng)建四年來，百學匯在北京已經(jīng)設立5個學習中心，涉及藝術、科學、體育等十多個素質教育門類，在讀學生人數(shù)超過4000人。新東方設立百學匯，有助于新東方實現(xiàn)素質教育與應試培訓兩種教育理念的互補；從產(chǎn)業(yè)布局來看，新東方未來打算覆蓋全年齡段，素質教育也有很大的市場發(fā)展空間。

總部位于浙江杭州的新通國際教育集團，作為主營留學服務的區(qū)域性龍頭企業(yè)，也在看好教育綜合體未來的市場發(fā)展，決定創(chuàng)立新通樂學城項目，在這一新型領域拓展業(yè)務。不同于百學匯開展素質教育作為新東方產(chǎn)業(yè)板塊的補充，新通樂學城中公司自有的留學和語培業(yè)務營收占比超過80%，進駐合作品類的主要服務客戶為樂學城已有學員的家長，并且合作品類只進駐課程不進駐品牌，核心是要打造親子一站式體驗服務。

3.   值得關注的細分市場：社區(qū)型教育綜合體

基于以上兩種路徑設立的教育綜合體項目，多在人流量密集的城市商圈，而深入城市“毛細血管”的社區(qū)型教育綜合體，又是另外一類值得關注的細分模式。這類項目往往通過與住宅地產(chǎn)開發(fā)商合作，在單個社區(qū)內提供教育配套服務。其主要的優(yōu)勢在于以下幾個方面：

1)   啟動資金需求更低、現(xiàn)金流長期保持正向：不同于重資產(chǎn)的自持物業(yè)模式，項目運營商可以與地產(chǎn)開發(fā)商達成戰(zhàn)略合作框架，由后者進行前期開發(fā)建設，前者負責輸出標準化的運營管理方案，通過委托管理的輕資產(chǎn)模式進行經(jīng)營，規(guī)避了大規(guī)模的前期投入，現(xiàn)金流狀況更為穩(wěn)健

2)   可復制性強、擴張速度快：依托于社區(qū)物業(yè)，單店面積相對不大，且項目開發(fā)周期相對較短，也易于沉淀相對標準化的單店管理模式，借助穩(wěn)定的口碑傳播路徑，能夠較快地實現(xiàn)區(qū)域化復制擴張

3)   客戶群體穩(wěn)定、社群粘性更高：項目運營商依托于住宅社區(qū)，一方面，可以借助人群相對穩(wěn)定的用戶場景，實現(xiàn)高效的口碑傳播與用戶裂變；另一方面，能夠通過微信群、小程序等工具，與社區(qū)內用戶連接互動，完成精準獲客，相對于其它電商平臺面臨獲客成本居高不下的窘境，社區(qū)內的獲客成本就低了很多

4)   打破物理空間局限、突破單店坪效瓶頸：社區(qū)教育綜合體雖然使用的建筑面積不大，但與商業(yè)地產(chǎn)無法利用外部空間的不同，社區(qū)型綜合體可以合理利用社區(qū)公共面積開展活動；對場地面積有更高需求的項目，例如戶外營地活動，可以采用在社區(qū)綜合體內銷售成班，統(tǒng)一到場地學習的模式，實現(xiàn)用1000平的建筑面積，撬動10000平的教育空間。

二、內核：教育綜合體運營商的關鍵成功要素

1.   商業(yè)主題與主力店定位

主力店的品質決定著一個教育綜合體項目的定位和形象。它需要具備自帶大規(guī)模流量的特性，為整個綜合體項目引流。在傳統(tǒng)的商業(yè)Mall，常見的主力店就如萬達廣場中的沃爾瑪、SKP中的LV。

教育綜合體總體上是以教育培訓相關為主題進行綜合定位，但細分到各個項目，有會有所差異。如成人職業(yè)教育主題、青少年素質教育主題、早幼教主題等等。這些差異，首先會直接反映在主力店的選取上，如逸仙教育以成人教育為主業(yè)，旗下的教育綜合體項目，便將自營的成人教育培訓機構作為主力店，同時結合其它業(yè)態(tài)，形成覆蓋全齡段的一站式培訓服務平臺。

2.   招商管理

1)   業(yè)態(tài)組合

在確定優(yōu)質主力店標的后，還需要考量其余業(yè)態(tài)與主力店的配比關系。在傳統(tǒng)商業(yè)Mall，購物、餐飲、娛樂是三大主要周邊業(yè)態(tài)，三類業(yè)態(tài)基本遵循“3:3:4”的配比邏輯。

而在教育綜合體中，則需要對業(yè)態(tài)類型和配比進行調整，以適應用戶在新場景下的需求。佛山萬科塾，區(qū)別于其他教育綜合體，將主力店定位為探險童玩項目。因此在其余業(yè)態(tài)的配比上，除了常規(guī)配套餐飲與娛樂業(yè)態(tài)外，還包含有兒童醫(yī)療業(yè)態(tài)，以匹配探險主力店所形成的潛在需求。

2)   品牌招商

品牌招商開展前，首先要明確整個招商過程需要圍繞主力店的定位與綜合體的整體定位展開，篩選品類中符合整體定位與目標用戶需求的品牌。例如，長沙創(chuàng)夢者是專注于素質教育的綜合體，并且定位于提供高質輕奢的教育服務，因此品類招商時，會著重與素質教育中的高端品牌合作。

作為主力店，一般能夠享受運營方提供的一些優(yōu)惠條件。后者希望能夠通過主力店率先落位的方式，提升招商效果、加大引流力度。例如，重慶的新鷗鵬，便在項目招商期，對主力教育機構均采用“0租金入住”模式。

3)   品類規(guī)劃

品類規(guī)劃是年度性工作，通常會依據(jù)年度消費調研情況和年度銷售結果進行綜合考量，確定各個品牌之下的細分類型，有哪些是消費者期待但是目前沒能引進的類型，又有哪些的銷售結果和用戶反饋都比較平庸，需要后續(xù)去做更換。

以素質教育中的音樂品類為例，本年度引進的聲樂培訓品類表現(xiàn)平平，家長反饋更傾向給孩子進行鋼琴培訓。這樣，就有了下一年對于音樂品類的調整方向。

4)   品類汰換

與一年一次的綜合性品類規(guī)劃不同，品類汰換更偏向于一項日工作，需要依據(jù)“銷售量-毛利率品類汰換矩陣”，對已引進品類進行動態(tài)調整。

銷量毛利雙高代表這個品類目前處在最佳狀態(tài)，保留不做替換；銷量高但是毛利過低，或是毛利高但銷量低，本質上都未能達到 “銷售量—毛利率”的最優(yōu)配比，可以分別通過調整定價與啟動促銷的方式向均衡點靠近；銷量毛利雙低的品類，意味著該品類在綜合體內并不適合，無法發(fā)揮其價值，應當考慮汰換。

圖1 銷售量-毛利率品類汰換矩陣

3.   綜合運營

1)   動線規(guī)劃

動線規(guī)劃是商業(yè)地產(chǎn)項目的必要技術操作，可以簡單理解為：將不同類型的品類，依據(jù)顧客的購買需求和物業(yè)的物理位置，進行符合規(guī)則的排布。它是啟動運營前的關鍵動作，是將定位和品牌招商進行落地與標準化的重要環(huán)節(jié)。通過合理的動線規(guī)劃，才能讓所選的優(yōu)質元素在日常運轉中，充分地發(fā)揮價值。

回到教育綜合體場景下的動線規(guī)劃，也需要符合商業(yè)地產(chǎn)的基本規(guī)劃方法——綜合體中的主力教育品牌，一般會被安排在距入口有一段距離的位置，這樣一來，大家到綜合體參與教育培訓過程中，就需要經(jīng)過大量周邊業(yè)態(tài)的商鋪，進而增加了其他商鋪的人流客流。

2)   消費者調研

前幾項工作，都是從綜合體設計方的角度開展的工作。這些工作的效果如何？用戶對于品類的接受程度如何？規(guī)劃上還有哪些被遺漏的部分？這些疑問，都需要從周期性的用戶消費調研中得到答案。

用戶消費調研的主要工作內容包含三大部分：消費心理研究、區(qū)域消費特征總結、替代性消費品調研。對于用戶進行用戶心理研究、區(qū)域消費特征總結，相對而言都比較容易從字面上理解。而替代性消費品調研，相對來說，更加考驗綜合體運營商的專業(yè)能力。教育綜合體中，在品類規(guī)劃時確定了品類，引進了符合定位的品牌。一個教育綜合體項目的覆蓋半徑，通常不會超過5公里。那么，在這一范圍內，是否已存在其它教育機構與綜合體中的同品類店面是競爭關系，用戶對于這些已有機構的態(tài)度，替代成本等，就是開展替代性消費品調研的核心工作。

4.   財務變現(xiàn)

1)   分潤關系

在回報方式上，除了考慮項目的整體回報周期，也需要充分考慮教育綜合體的日常盈利模式。 目前，教育綜合體與進入品牌之間，存在兩種主流分潤模式。一種是按照“面積×時間×位置系數(shù)”的方式收取費用，另一種則是根據(jù)各入駐品牌的銷售流水，抽取一定比例的返點。

從目前經(jīng)營結果看來，這兩種模式均存在風險。前一種模式，基于的還是商業(yè)地產(chǎn)收取租金的模式，可能面臨招商及續(xù)租的難題；后一種模式，如果不能實現(xiàn)完全的統(tǒng)一收銀，商戶可能通過現(xiàn)金或其它途徑支付，運營商則將面臨收入損失。

2)   財務回報周期

商業(yè)地產(chǎn)項目按照是否自持物業(yè)，可以分為兩類。教育綜合體項目也可以按照相同的標準，分為自持物業(yè)與非自持物業(yè)兩個模式。自持物業(yè)的項目，普遍投資回報期為15年，在綜合體通常的建設籌備流程前，還需要有土地競拍、商業(yè)與住房比例分配等環(huán)節(jié)。非自持物業(yè)主要以租賃地產(chǎn)的形式開展，投資回報期5-8年不等，常見的商業(yè)模式是通過初期資金投入，計提流水，再后續(xù)回籠資金。

因此，商業(yè)地產(chǎn)項目多不宜使用市盈率估算法（PE法）和市銷率估算法（P/S法），而應該采用現(xiàn)金流折現(xiàn)模型（DCF）來計算估值。

總結來看，教育綜合體項目整體發(fā)展雖然仍處在早期階段，但是產(chǎn)業(yè)涉及方面眾多，參與者背景各有不同，大家都對這個賽道抱有期待。如何將“教育+地產(chǎn)”的模式標準化，并實現(xiàn)規(guī)模化復制，還需要長久的探索與實踐。

金知管理顧問公司（簡稱GICC），是垂直于教育行業(yè)的戰(zhàn)略管理咨詢及投資銀行服務公司，提供傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢業(yè)務，以及創(chuàng)新的投融資全鏈條服務。

文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。